Post on 13-Sep-2018
Mémoire de Master Design GlobalSpécialité Architecture, Modélisation et Environnement
Perrine MERTESSous la direction de : Damien HANSER, Elodie HOCHSCHEID
Soutenu le 11 septembre 2017
ÉLABORATION ET EXPÉRIMENTATION D’UNE MÉTHODE POUR L’ACCOMPAGNEMENT D’UNE AGENCE D’ARCHITECTURE DANS SA TRANSITION NUMÉRIQUE
D’Autocad à Archicad
Remerciements
Jetiensàremercierl’agenceHAHAArchitecturespour
leuraccueil,ClaudeVALENTINpoursonenthousiasme
etJérômeLOTZetRobinLALAUTpourleurmotivation
etleurgentillesse.
MerciàDamienHANSERpouravoirmisenplacece
stageainsiquelepartenariatentrelelaboratoireet
HAHAArchitectures.Ilm’adonnélapossibilité
d’effectuerunstagetrèsintéressant,surunsujet
d’actualité,dansuncontextetrèsfavorable.Merci
égalementpourlaconfianceaccordée,lalibertémais
égalementpourlesuivietlesconseilsdonnéstoutau
longdecelui-ci.
MerciégalementàElodieHOCHSCHEID,doctoranteau
CRAI,poursonsuivi,sonsoutienetl’aideapportéetout
aulongdustage.
Enfin,jetiensàremercierl’ensembledupersonneldu
CRAIainsiquelesdoctorantsetdocteurspourl’accueil,
lecadre,l’ambiancedetravailetlabonnehumeur
quotidienne.
Tabledesmatières
Introduction 1
Contextegénéral 1Contextedustage 2
Lademandedel’agence 2Contextedel’expérimentation:acteursetverrous 4Objectifsdustage 5
Plandurapport 5
I. Etatdel’art 7
1. Transitionnumérique:unerupturedanslespratiques 7Définitionetnotionsélémentaires 7Domainesd’influencedelatransitionnumérique 10
2. Méthodesgénéralespourmenerunetransitionnumérique 12ProjectExecutionPlanningGuide-PennstateUniversity 12TransformersasociétéversleBIM-ManuelBIM,théorieetapplications 13Autresméthodes:l’OrdredesArchitectes 17
3. Lagestiondeprojet:desméthodeshéritéesdudomainedumanagement 19PMBOK:ProjectManagementBodyofKnowledge 19Prince2 24
II. Propositiond’uneméthode 27
1. Phase1:audit 28Etape1.1:Réaliserunaudit 28Etape1.2:Identifierleséléments 31Etape1.3:Planifier 32
2. Phase2:implémentation 343. Phase3:ancrage 37
III. Expérimentationauseindel’agenceHAHAArchitectures 41
1. Phase1:audit 42Etape1.1:Réaliserunaudit 42Etape1.2:Identifierleséléments 44Etape1.3:Planifier 48Retoursurlaméthode–Phase1 49
2. Phase2:implémentation 50Objectif1:chartegraphique 51
EtapeA:audit 53EtapeB:Préparation 53
Objectif2:Bibliothèqued’objets 56EtapeA:audit 56EtapeB:Préparation 57
Objectifs1et2 59EtapeC:Proposition 59EtapeD:Intégration 61
Objectif4:Documentationdeprojet 63Retoursurlaméthode–Phase2 64
3. Phase3:ancrage 65Retoursurlaméthode–Phase3 66
Conclusion 69
Bibliographie 73
Annexes 77
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.1
Introduction
Contextegénéral
Dèslesannées80,lemilieuprofessionnelestconfrontéàuneévolutionnumériqueconséquente:lepassagedu
dessinàlamainauxlogicielsdeDAO.Aujourd’hui,unesecondeévolutionestenmarche:lepassagedeslogiciels
deDAOauxlogicielsdeCAO.Celle-cisetraduitparlepassaged’uneutilisationcombinéedeplusieurslogiciels
(2Det3Dreprésentative)àl’utilisationd’unseullogicielpermettantd’effectuerleséléments2Det3Dàpartir
d’unemaquettenumérique1.
Malgrélerecoursactuelauxoutilsnumériques,cetteévolutionestappeléetransitionnumérique.Cestermesne
sontpasétrangersaumilieuprofessionnel.Aucontraire,elletoucheungrandnombred’agences2,remettanten
questionlemilieuetlespratiquesprofessionnelles.Pourfairefaceàcesévolutions, lesagencesd’architecture
doivent donc réagir et entreprendre de grands changements. En effet, mener une transition numérique est
complexe, elle ne demande pas simplement de s’adapter à un nouvel outil, mais implique également un
changementdeméthodedetravailetdepratiquesdel’outil.
Pourconduirelechangementdemanièrestructuréeauseind’uneagenced’architecture,ilestnécessairedese
référer à uneméthode. Toutefois, lesméthodes existantes sont généralement peu adaptées aux agences de
petitetaille.L’objectifdemarechercheestdoncdeconstruireetd’expérimenteruneméthodepermettantaux
agences d’architecture de petite taille d’engager une transition numérique. Avant de détailler le travail de
recherche,jevaistoutd’abordprésenterlecontexted’expérimentation,enidentifiantlademandeainsiqueles
verrous.
1NAGY,Guersendre,CELNIK,OlivieretLEBÈGUE,Eric.BIMetmaquettenumérique:Pour l’architecture, lebâtimentet laconstruction. [S.l.] : [s.n.], 2015. [Consultéle17juillet2017]. ISBN978-2-212-14274-7. Disponible à l’adresse :http://sbiproxy.uqac.ca/login?url=http://international.scholarvox.com/book/88830717.2CNOAARCHIGRAPHIE.Archigraphie2016 :observatoiredelaprofession.3emetrismestre2016.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.2
Contextedustage
Lademandedel’agence
Pourmener à bienmon projet de recherche, j’ai effectué un stage au sein de l’agence d’architecture HAHA
Architectures, encadrée d’une part par des chercheurs, et d’autre part par des architectes de cette agence.
Avantdecommencermonstage, l’agencetravaillaitsurAutoCADpour lesdocumentsgraphiquesetSketchUp
pourobtenirune3Dreprésentative.Celle-ciétaitdoncconstammentobligéed’effectuerdesaller-retourentre
lesdeuxlogicielsaufildutempsetdesmodifications.Deplus,lesfonctionsd’AutoCADétaientplutôtlimitéeset
ne permettaient pas d’automatiser certains éléments du projet (tableau de surface, mises en pages, etc).
Confrontéeaux limitesdes logicielsactuels, l’agenceadonceubesoindechangerde logicielpour se tourner
versunlogicieldeCAO.
Figure1-Schémasimplifiédesméthodesdetravailactuellesdel'agence
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.3
Pourpalieràcesproblèmesetgagnerenefficacité,l’agenceadoncdécidédepasserd’AutoCADetSketchUpà
Archicad.Ainsi, leprocessusde travailest simplifiéenregroupantdifférentes tâchesdansunemêmesolution
logiciellequiévitelesressaisiesetlesdiscontinuitésnumériquesdansleprocessusdeconception.
Figure2-Schémasimplifiédesméthodesdetravailenvisagéesdel'agence
Celle-ciadoncdûentamerunetransitionnumériquenécessitantunaccompagnementpersonnalisé:méthode
detransitionadaptée,formationsurlenouveaulogicieletpréparationdesfichierspourretrouverleséléments
propresàl’agence(chartegraphique,bibliothèques,etc).
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.4
Contextedel’expérimentation:acteursetverrous
Le stage s’inscrit donc dans un partenariat entre le laboratoire de recherche MAP – CRAI et l’agence
d’architecture HAHAArchitectures. Il engage différents acteurs, au niveau du laboratoire de recherche et de
l’agenced’architecture:
Figure3-Acteursdel'expérimentation
Avant de commencer le stage, celui-ci a fait l’objet d’une préparation importante au niveau de l’agence,
permettantainsidem’accueillirdansuncontextetrèsfavorable:
- Lesmembresdel’agenceontétécorrectementinformésetsemblaientdoncpréparésàeffectuerces
changements.Ilssemblentégalementcomprendrelesbénéficesquepeutapporteruntelchangement.
- L’agenceétaitsurlepointd’acquérirunlogicieldeCAO(Archicad).
- Lastructuredel’agencepermetd’investirfinancièrementettemporellementdansleprojet.
- L’agenced’architecturebénéficied’unlienprivilégiéaveclelaboratoirederecherche:legérant,Claude
VALENTIN, ainsi que Jérôme LOTZ sont enseignants à l’Ecole Nationale Supérieure d’Architecture de
Nancyetconnaissent le laboratoireainsique les travauxeffectuésdanscedernier. Ce lienprivilégié
permetd’instaurerunclimatdeconfianceentrelesdifférentsacteurs.
- LatransitionnumériqueestaccompagnéeparuneformationmenéeparDamienHANSER,chercheurau
CRAI.
Nousavionsidentifiédesélémentssusceptiblesdeperturberlebondéroulementdustage:
- L’agencen’avaitpasencoreacquislelogiciel.Sonacquisitionpeutdoncprendredutempsetretarderle
processusdetransition.
- Unetransitionnumériquenécessitedutempsetde l’investissement.Toutefois, ilestsouventdifficile
de dégager du temps en agence. Il se peut donc que l’agence ne puisse pas dégager le temps
nécessaireàl’élaborationdelatransitionnumérique.
- Latransitionnumériqueestunchangementcomplexequiportesurbeaucoupd’éléments.Toutefois,il
estpossibleque le temps consacré à celle-ci soit trop justepoureffectuer l’ensembledeséléments.
Pour s’assurer que les éléments essentiels soient réalisés, il sera nécessaire de bien hiérarchiser les
objectifs.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.5
Objectifsdustage
Avec l’aide de Damien HANSER et Elodie HOCHSCHEID, mon rôle a été d’accompagner l’agence dans cette
transitionenélaborantuneméthode,expérimentéepar lasuitesur l’agence.Unepremièrephasedetravaila
donc consistéàélaboreruneméthodeadaptéeauxbesoinsde l’agence.Celle-ci futensuitemiseenplaceet
expérimentéependantplusieurssemaines.Ensuivantcetteméthode,l’objectifétaitd’accompagnerl’agenceen
préparant lesélémentsnécessairesà latransition(fichiertype)etfourniràcelle-ci lesessentielspourengager
untravailsurlenouveaulogiciel.
Plandurapport
Dansunpremier temps,nousdéfinirons lanotiondetransitionnumériqueainsique lesdifférentesméthodes
existantes pour mener une transition numérique. Celle-ci sera complétée par des méthodes de gestion de
projet, héritées du domaine du management (Etat de l’art). Cette première partie permettra d’assimiler les
concepts,notionsetméthodespourélaborer,dansunsecondtemps,notrepropreméthodedeconduitedela
transition numérique (Proposition d’une méthode). Enfin, la dernière partie permettra de relater
l’expérimentation faite au sein de l’agence HAHA Architectures (Expérimentation au sein de l’agence HAHA
Architectures).Celle-cipermettrad’effectuerunretoursurlaméthodeetd’endégagerlespointsfortsainsique
lesaméliorationspossibles.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.7
I. ETATDEL’ART
Pour réaliser la transitionnumériquede l’agenceHAHAArchitecturesdemanière structurée, il estnécessaire
d’utiliseruneméthode.Pour l’élaborer, il faudradonc identifierdesméthodesexistantesafind’enétudier les
pointsfortset les limites.Cesméthodesservirontd’inspirationà laméthodemiseenœuvrepour latransition
numériquedel’agence.
Actuellement,onparledetransitionnumériqueauseindesagencesd’architecture.Pourtant,presquetoutesles
agencestravaillentdéjàaveclenumérique,élaborantleursdocumentsen2Dparfoisaccompagnésparune3D
purement représentative.3Le terme de transition numérique peut donc paraître troublant. Pour clarifier le
contexte de l’expérimentation, une première partie développera la notion de transition numérique. Dans un
secondtemps,nousidentifieronslesméthodesexistantespoureffectuerunetransitionnumérique.Enfin,nous
terminerons par des méthodes plus générales de gestion de projet, qui viendront compléter les méthodes
existantes.
1. Transitionnumérique:unerupturedanslespratiques
Définitionetnotionsélémentaires
Lanotiondetransitionnumériquen’estpaspropreaudomainedel’architecture,ellead’ailleursétéélaborée
pour de nombreux autres domaines. Portée par le programme «Transition numérique»4 lancé par le
Gouvernementen2012,lanotiondetransitionnumériqueestdésignéecommeune«aide[pour]lesTPEetles
PME[afinde]s’approprier lesnouveauxusagesnumériques».Latransitionnumériquenedésignedoncpas la
simple utilisation de nouveaux logiciels, mais la transformation des pratiques numériques au sein des
entreprises.
L’emploidecestermespourdéfinirlatransitionsoulignedonclaruptureentrel’étatexistantetl’étatfinalpar
l’intégration de nouveaux usages.Malgré l’utilisation actuelle du numérique, la profession n’avait jamais été
confrontée à de tels changements. En effet, le numérique en architecture s’apparente souvent à l’utilisation
3STALS,Adeline,JANCART,SylvieetELSEN,Catherine.Howdosmallandmediumarchitecturalfirmsdealwitharchitecturalcomplexity? A look into digital practices [enligne]. 2016. [Consultéle26juillet2017]. Disponible à l’adresse :http://orbi.ulg.ac.be/handle/2268/196234.4TransitionNumérique.Dans :TransitionNumérique[enligne].[s.d.].[Consultéle18juillet2017].Disponibleàl’adresse :http://transition-numerique.fr/.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
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d’AutoCAD, parfois combinée à SketchUp pour obtenir une 3D représentative. Ces logiciels reproduisent en
grandepartielescaractéristiquesdudessinàlamain,transposantainsileshabitudesdetravaildesusagers.Le
changementd’outilnefutdoncpasl’objetd’unetransitionaussicomplexe.Lesusagerspurentconserverleurs
méthodesetprocessusdetravailetainsis’adapterplusrapidementàl’outil.Rapportéauniveaudematuritédes
pratiquesCAOdéfiniesparSylvainKUBICKIetConradBOTON5,celacorrespondauPré-BIM.
Figure4-Niveauxdematuritédespratiquesdemodélisationcollaborative(inspirédeSuccar(2009)),
S.KubickietC.Boton,2014
Figure5-Illustrationdelatransitionentrepré-BIMetBIMniveau1pourl'agenceHAHAArchitectures.
5BOTON,ConradetKUBICKI,Sylvain.MaturitédespratiquesBIM:Dimensionsdemodélisation,pratiquescollaborativesettechnologies. Dans : SCAN’14, 6ème Séminaire de Conception Architecturale Numérique [enligne]. 2014, p.45–56.Disponibleàl’adresse :https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01025675/.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.9
Toutefois, ilestévidentaujourd’huiquecesmoyensdeconceptionssemblent insuffisantsauvude l’évolution
destechnologies.Eneffet, l’utilisationdecestypesde logicielsmèneàuneingénierieséquentiellequiralentit
souventl’élaborationd’unprojet.Ellesecaractériseparuneorganisationdesélémentsparséquence:chaque
étape démarre lorsque la précédente est terminée. Ce fonctionnement favorise l’accumulation de tâches
répétitives, la perte de temps et le manque de flexibilité face à chaque modification. Pour pallier à ces
problèmes,lemilieuprofessionnelsetourneprogressivementversuneingénierieconcourante.6Celle-cipermet
d’engagersimultanémenttouslesacteursd’unprojetdèsledébutdecelui-ci.Ellesetraduitparuneprogression
destâchesenparallèle,accompagnéeparuneaugmentationdelafréquenced’échangedesinformationspour
mener à bien chacune des taches. Cemode de fonctionnement facilite la détection précoce des problèmes
potentiels, permet d’éviter les tâches répétitives et favorise ainsi l’avancement du projet. Il correspond au
niveaudematurité1ou2.Dans lecasdenotreexpérimentation, la transitionnumériques’opèreduPré-BIM
versleniveaudematurité1.Nousnousfocaliseronsdoncsurcedernier.
t7
6CHÉNAFI,Sabrina.PrésentationgénéraleduBIM-Les4eassisesduBIMdansl’architecture.Paris,mai2017.7SUCCAR,Bilal.Building informationmodelling framework:A researchanddelivery foundation for industrystakeholders.
Automationinconstruction.2009,Vol.18,no3,p.357–375.
Figure6-Phasesdecycledevieduprojetauniveaudematurité1et2,BilalSuccar,20087
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.10
Domainesd’influencedelatransitionnumérique
PourdévelopperuneméthodedetravailorientéeversleBIM,ilfauts’intéresserà3différentsdomainesétablis
parBilalSuccar8:leprocessusdeconception(Processfield),lestechnologiesemployées(Technologyfield)etles
règlesdel’art(Policyfield).
Figure7-BIMfields(DomainesduBIM),BilalSuccar,2008
8SUCCAR,Bilal.Buildinginformationmodellingframework:Aresearchanddeliveryfoundationfor industrystakeholders.Automationinconstruction.2009,Vol.18,no3,p.357–375.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.11
Pournotre expérimentation au seinde l’agenceHAHAArchitectures, le passagedupré-BIMauBIMniveau1
concerneseulementdeuxdecesdomaines:
• Tout d’abord, cette transition nécessite un changement d’outil (Technology field). Les agences
d’architecture doivent se tourner vers de nouveaux logiciels, appelés logiciels de CAO, permettant
d’utiliserlamaquettenumérique.Celle-ciestdéfiniecommeune«représentationdesinformationsdu
bâtiment.Ellepeutêtrecrééeetgéréeparplusieursacteursdelaconstructionetcontientdesobjets
graphiques (2D ou 3D) et non graphiques, ainsi que leurs propriétés, et peut contenir d’autres
informations.»9.L’utilisationd’unemaquettenumériqueestindispensablepouratteindreunmodede
fonctionnementconcourant.Elleouvredenombreusespossibilités,tantauniveaudel’exploitationque
delacollaboration.
• Lechangementd’outildoitégalementêtreaccompagnéparunchangementdepratiquedel’outiletde
méthodedetravail(Processfield).L’utilisationdesoutilsdeDAOestprochedel’utilisationfaited’une
planche à dessin. Au contraire, le travail à partir d’une maquette numérique s’éloigne
considérablement de cette utilisation. Il est donc indispensable demodifier ses pratiques pour avoir
uneutilisationpertinentedesnouveauxoutils.
La conduited’une transitionnumériqueau seind’uneagenced’architectureestdoncunprocessus complexe
danssoncontenu,maiségalementdanssamiseenœuvre.Pouropérerunetransitionefficace,lechangement
d’outilsdoitobligatoirementêtreaccompagnéparunemodificationdesespratiques.Mêmesi lechangement
d’outil est un phénomène connu, souvent déjà expérimenté par les agences, le changement de pratique de
l’outil est une transformation bien plus complexe, qui demande du temps. La conduite d’une transition
numériquenécessitedoncd’élaboreruneméthodologieclaire,adaptéeauxpratiquesactuellesdel’agence,qui
s’étendsuruneduréeconséquente.
9HOCHSCHEID,Elodie.Développementdeséchangesdefichiersentredeuxacteursdelaconstruction.2015.
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Pg.12
2. Méthodesgénéralespourmenerunetransitionnumérique
Pourréaliserlatransitionnumériquedel’agenceHAHAArchitecturesdemanièrestructurée,ilétaitnécessaire
d’utiliser une méthode. Nous nous sommes donc intéressée aux méthodes de conduite d’une transition
numérique au sein d’une agence. À l’heure actuelle, il n’existe que très peu deméthodes. Je me suis donc
tournée vers de 2méthodes principales :BIM Project Exécution Planning Guide élaborée par l’Université de
Pennsylvanie (P.E.P.G.), et la méthode décrite dans l’ouvrageManuel BIM, théorie et applications de Karen
KENSEK.
ProjectExecutionPlanningGuide-PennstateUniversity
Objectifsetmarcheàsuivre
Ce guide a été élaboré par l’Université de Pennsylvanie, dans le cadre du Computer Integrated Construction
Research Program. Il fournit uneméthode structurée pour créer et exécuter un «plan d’exécution du projet
BIM»10.Dansunarticlescientifique,ElodieHOCHSCHEID11décritleprocessusdeceguideàtravers4phases:
• IdentifierlesobjectifsetlespotentiellesutilisationsduBIM.
• Créer unprocessus d’exécution adapté : décomposer le processus en différentes tâches, choisir une
équiperesponsable,représenterleprocessusd’exécution,etc.
• Définir le type d’informations ou de fichiers à échanger pour chaque échange faisant partie du
processusd’exécution.Lamiseenplaceduprocessuscomportedoncunephased’étudepréciseafin
d’identifierletyped’informationsnécessairesetattendues.
• Définir les conditions nécessaires pour lamise en place duprocessus : déterminer les conditions les
plusfavorablesencommuniquantavec lesacteurs,endéterminant leséléments logicielsetmatériels
nécessaires,encréantunprocessusdevérificationdelaqualité,etc.
Figure8-Méthodegénéraledéfinieparleguide
10COMPUTER INTEGRATED CONSTRUCTION RESEARCH PROGRAM. BIM Project Execution Planning Guide - Version 2.0.USA :ThePennsylvaniaStateUniversity,juillet2010.11HOCHSCHEID, Elodie, RIBEREAU-GAYON, Marc, HALIN, Gilles, et al. BIM Implementation in SMEs: an Experience ofCooperation between an Architect Agency and a Carpentry Firm. [enligne]. [s.d.]. Disponible à l’adresse :http://www.see.eng.osaka-u.ac.jp/seeit/icccbe2016/Proceedings/Full_Papers/069-343.pdf.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.13
Retoursurlaméthode
Cetteméthodeestaxée sur lesprocessusd’échangede fichieretd’informations.Ellen’estdoncpasadaptée
pour mener une transition numérique au sein d’une agence d’architecture. Pourtant, elle présente certains
points intéressantscomme la structurationde laméthodeen4phases : identification, créationdeprocessus,
définitiondutyped’informationetdéfinitiondesconditionsnécessairesàlamiseenplaceduprocessus.Cette
structuration permet de scinder la transition en différentes phases. Mais la méthode présente également
certaines limites. Comme l’a noté Elodie HOCHSCHEID, elle ne tient pas vraiment compte des habitudes de
travaildesacteurs.Eneffet,lapremièrephaseintervientavantuneimmersiondansl’agence,nepouvantdonc
aucunement,dansladeuxièmephase,seservirdespratiquesexistantespourcréerlenouveauprocessus.Or,il
mesembleessentieldetenircomptedesméthodesactuellespouropérerunetransitiondouceetefficace.
Dansunedémarchedetransition,cetteméthodepeutdoncêtreunlevier,notammentàtraverslesnotionsde
phasesetd’identification.Celle-ciresteincomplèteetinadaptéepourmenerunetransitionnumériqueausein
d’uneagenced’architecture.Ilestdoncnécessairedesetournerversd’autresméthodesexistantes.
TransformersasociétéversleBIM-ManuelBIM,théorieetapplications12
Objectifsetmarcheàsuivre
Cettedeuxièmeméthode consiste à décrire les étapes suivies par une société lorsqu’elle réalise sa transition
numérique, du pré-BIM vers le BIM niveau 1. Pour un projet élaboré en niveau de maturité 1 du BIM, les
données présentes au sein du fichier doivent être structurées, souvent répondre à une norme comme en
Angleterre lanormeBS1192:200713.Àce stade, iln’yapasdecollaborationàproprementparlé, car chacun
publieetmetàjoursesdonnéesindividuellement.
Cetteméthode débute par une première phase : la création d’une équipe BIM au sein de l’agence. Celle-ci
comprend,auminimum,leBIMManager(chargéduBIMauseindel’agence), leresponsable informatiquede
l’agence,unchefdeprojetetaumoinsl’undesresponsablesdel’agence.
Unefoisl’équipeBIMmiseenplace,laméthodeseconduiten7étapes:
• ComprendrelesmotivationsdupassageauBIM,poursedonnerlesbonsobjectifsàatteindre.
• Estimer les différents facteurs : le temps nécessaire, le coût approximatif du changement, les
ressourcesenpersonnel,etc.
• Rédigerunpland’intégration,fruitd’uneétudepréliminairedesméthodesdetravail.Uneanalysedes
procédures, des dépenses et des revenus permettra, à la fin de la transition, de comparer les
performancesdelasociété.
12KENSEK, Karen, DELCAMBRE, Bertrand,MABIRE, Clément, et al.Manuel BIM: Théorie et applications. Paris : Eyrolles,2015.ISBN978-2-212-14180-1.13 BSI - Buy British Standards. [enligne]. [s.d.]. [Consultéle18juillet2017]. Disponible à l’adresse :https://shop.bsigroup.com/.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.14
• Budgétiser l’ensembledeséléments : logiciels, formations,matériel,etc. L’essentieldubudgetalloué
estsouventdépensépendantlaphasedetransition,oùlesperformancesdel’agencesontamoindries
parl’adaptationauxnouvellesméthodes.
• Choisirlelogicieladéquat.Cettedécisionestimportantepourlatransition,maisimpactepeuletemps
nécessaireàl’adoptiondelanouvelleméthode.
• Conserverouacheter lesoutilsadéquats,commecertainslogicielsdeCAOquel’agencepossèdedéjà
etqu’ilestpréférabledeconserver.
• Réviser le parc informatique pour l’adapter aux nouveaux logiciels. La qualité de ce dernier est
essentiellepourévitertoutepertedetempsàl’équipedeprojet.
Ces 7 étapes sont complétées par le volet ressource humaine de l’entreprise. En effet, la transition vers des
procéduresBIMengageunerefontedespostesdel’agence.Lesrôlesdechacunsevoientparfoismodifiéspar
lesnouvellesméthodesdetravail:certainschangent,d’autresdemeurentintactsetd’autresvoientlejourafin
des’adapteraumieuxàdesbesoinsspécifiques.Uneclassificationdesaffectationsdupersonnelestproposée
parBonneau14.Ellesedéclineen4catégoriesrecenséesdansletableausuivant.
Figure9-TypesdemissionsBIMdansuneagence:compétencesetexpérienceàconsidérerdanslesaffectationsdu
personnel.Adaptéd'unecharte(Bonneau,2012,crédits:PBWSI),K.Kensek,2015
14BONNEAU,KirstynetPBWSARCHITECTS.NeedtoKnowBasis:ManagingVaryingLevelsofBIMProficiencyonaProjectTeam.PracticalBIM2012,USC,2012.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.15
OnpeutégalementajouteràcesrôleslecoordinateurBIM.Sonrôleestdedirigerplusieursprojets,demanière
plusoumoinsactive,defaciliterlacommunicationauseindel’équipeetd’apportersonexpertisepourobtenir
untravailqualitatif.
Laméthodemet également en garde contre les difficultés que l’onpeut rencontrer au cours de la transition
numérique : le manque de temps empêchant l’usage des bonnes pratiques de l’outil, une absence
d’engagementdelapartdecertainsmembresdel’agence,uneconfianceaccordéeàdesacteursn’ayantpasle
niveau requis, etc. Il faut être particulièrement vigilant lors de phases importantes, où les projets ne doivent
absolument pas prendre de retard. Il est tentant de reprendre ses anciennes méthodes de travail, sur des
logicielsdeDAO,aulieudecontinueràtravailleraveclesnouvelles.Leschefsdeprojetsdoiventdoncveillerau
bon déroulement de chacun des projets, en anticipant les problèmes et en encourageant les équipes à
persévérerenBIM.
L’ouvrageproposeégalementunemarcheàsuivrepour laréalisationd’unprojetBIM.Elleestcomposéede3
points:
• Identifier un premier projet compatible avec le BIM. Il est préférable de choisir un projet simple où
l’impact du BIM sera immédiat. L’idéal est d’avoir un projet type, qui est couramment réalisé par
l’agence,etdontelleadéjàunecertaineexpérience.
• Bienchoisir sonéquipepourcepremierprojet. Ilest importantdecommenceravecunpetitgroupe
motivéetsurtoutcorrectementformé.L’objectifestd’intégrerpetitàpetitdenouvellespersonnesà
desmembresdéjàqualifiéspour favoriser l’apprentissage.Cesemployésdeviendrontdescatalyseurs
pourdefuturesétudesBIM.
• Évaluer la situation tout au long du projet et après la réception du chantier. Il est nécessaire de
recueillirlemaximumderetourafindejaugerl’intérêtduBIMetlaconvenancedesoutilsnumériques
utilisés.
Il ne fautpasoublierque l’effort fourni pour chaquephasen’estpas lemême traditionnellementet enBIM.
Cettedifférenceestvisiblesur lacourbedeMacLeamy15ci-dessous,comparantunprocessustraditionnelàun
nouveauprocessus. Ilestdoncessentiel,pourconsolider leseffortsdechacun,debienmesurer l’efficacitédu
nouveauprocessus.
15BimPartners[enligne].[s.d.].[Consultéle27juillet2017].Disponibleàl’adresse :http://www.bim-partners.fr/.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.16
Figure10-CourbedeMacLeamy(AIA/HOK)
Enfin, ce guide se termine par quelques consignes sur la définition des normes internes. Comme dans tout
travail d’équipeenagence, il estnécessaired’avoirune chartegraphiqueetunprocessusde travail commun
pouravoirunecommunicationclaire.Cesnormes internes facilitentégalement lacohérenceet la fiabilitédes
documents. Il est donc nécessaire de créer des normes internes pour les projets en BIM. Celles-ci, non
exhaustivedanslespremierstemps,severrontcomplétéesaufildesexpérimentations.Pourcréercesnormes,
lapremièreétapeestdedéfinircequiestnécessairepourcontinueràtravaillersur lesprojetsencours,mais
égalementpourengager lesdifférentesévolutionspossibles. L’idéalestdepartirdes chartesgraphiquesdéjà
présentesàl’agencepourlesamélioreretlesaccorderaveclesnouveauxbesoinspourleBIM.L’objectifglobal
est d’instaurer uneméthode à l’utilisationduBIMendéfinissant des règles demodélisation, dedessin et de
partagedesfichiers.Laméthodeconseilled’intégrerautantd’informationsquenécessairedansdesfichiersde
gabaritbienconçus.Ellefournit,pourcesfichiersdegabarits,unelisted’élémentsàinclure.Envoiciquelques-
uns:
• Lesstylesdeprésentationpourl’affichageetl’impression:typesdeligne,textes,hachures,cotations,
etc.
• Le développement d’objets BIM : les caractéristiques, le niveau de développement, le planning
d’évolutiondumodèle,etc.
• Lesnormesconcernantleszonages:lafaçondontleprojetdebâtimentseradivisé
• Lacoordinationspatiale:géolocalisation,origine,unités,etc.
Retoursurlaméthode
Cetteméthode est intéressante, car assez complète, souple et facilement transposable. Comme laméthode
précédente, elle permet de décomposer la transition en étapes et d’intégrer un maximum de facteurs :
ressources humaines, capacités techniques et financières, difficultés rencontrées, etc. Elle a toutefois la
particularitédetenircompteduprofildel’agenceetdeseshabitudes.Eneffet,laméthodeprécisebienquele
plan d’intégration doit être rédigé après une phase d’étude des méthodes existantes. Contrairement à la
premièreméthode,celle-ciestdoncplusadaptéeaucontextedel’expérimentationquenousallonsmener.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.17
Autresméthodes:l’OrdredesArchitectes
Les méthodes exposées sont donc les méthodes principales que j’ai pu trouver pour mener une transition
numériqueau seind’uneagenced’architecture.Pour compléter ceséléments, nousnous sommeségalement
tournéevers les textesofficiels, notamment le rapportdeBertrandDEMCAMBRE16et les indicationsdonnées
par l’Ordre des Architectes. Ce dernier a publié, en juillet 2015, un article intitulé «Le BIM : un atout pour
l’architecture»17.Cetarticle,plusgénéral,dépeintlesgrandeslignesdesstratégiesàmettreenplaceauseindes
agences:
• Anticiper l’imposition de la maquette numérique, même si aucune date butoir n’est fixée pour le
moment.L’idéeestd’obtenirdel’expérienceavantl’impositiondel’outilparlesmaîtresd’ouvrages.
• Mettreenplaceuneméthodologied’implémentationetdedéveloppementduBIMauseindel’agence.
• Privilégier lamontée en puissance progressive, en travaillant sur des projets simples au départ pour
complexifierparlasuite.LamiseenplacedelacollaborationBIMviendraensecondtemps,aprèsune
premièreadaptation.
• S’interrogersurlesobjectifsdetravail,ensequestionnantsurl’utilitédelamaquettenumériqueetles
détailsnécessairespourcelle-ci.
• Associerl’ensembledescollaborateursdel’agence,afindecréerunedynamiquedegroupefavorableà
l’apprentissage.Ilfautfaireattentionànepassous-estimerlarésistanceauchangementinhérenteàla
miseenplacedenouvellesprocédures.
• Ne pas hésiter à concevoir plusieurs maquettes numériques pour des projets complexes, la
décompositionpermetsouventlasimplification.
• Cetarticle,assezbref, souligne lecaractèreprécurseurduBIMauniveaunational.Onpeutd’ailleurs
constaterque l’ensembledesméthodesproposéessonthéritéesd’autrespays,notamment lesÉtats-
Unis.
16DELCAMBRE, Bertrand. Mission numérique bâtiment [enligne]. 2014. Disponible à l’adresse : http://www.batiment-numerique.fr/uploads/PDF/rapport-mission-numerique-batiment-vf.pdf.17ORDRE DES ARCHITECTES. Le BIM : un atout pour l’architecture [enligne]. Juillet 2015. [Consultéle31mars2017].Disponible à l’adresse : http://www.architectes.org/sites/default/files/fichiers/auto-liens-casses/Plaquette-BIM_juillet2015.pdf.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.18
Conclusion
On voit donc que le sujet est en plein essor, ne trouvant que très peu d’éléments pour répondre à nos
interrogations. Les méthodes élaborées sont intéressantes, mais manquent souvent d’exhaustivité et
d’exemples d’expérimentations afin de comprendre les impacts réels sur les agences. Elles nous permettent
d’avoirune lignedirectriceglobalepour l’élaborationd’une futureméthodologie,devantêtrecomplétéespar
d’autreséléments.Pourfaciliterlacréationdelaméthode,j’airecensélesavantagesetleslimitesdesméthodes
dansletableauci-dessous.
Avantages Limites
Méthode1:
P.E.P.G.
•structuredelaméthodeen4phases
•livrablesàchacunedesphases
•notiondecycle:RouedeDeming
•méthodeconçuepourl'échangede
fichieretnonpourlaconduited'une
transitionnumérique
•absencedepriseencomptedes
méthodesdetravailactuelles
Méthode2:
Transformersasociété
versleBIM–Karen
KENSEK
•créationd'uneéquipedestinéeau
projet
•préoccupationdesressources
humainesdel'entreprise
•marcheàsuivreen7étapes
•importanced'unepremièreétape
d'audit
•définitiondesnormesinternes
•lesdifficultéssontévoquéesmais
sanssolutionpourrépondreàcelles-ci
•pasdenotiondelivrables/gainà
courtterme
Lespointsfortsetlespointsd’améliorationidentifiéssurcesdeuxméthodesontconstituéunebasesolidepour
l’élaborationdelaméthodeproposéeenpartie2.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.19
3. Lagestiondeprojet:desméthodeshéritéesdudomainedumanagement
Lemanqued’informationssurlesméthodesdetransitionnumériquedanslesagencesd’architecturenousinvite
ànousintéresserauxtechniquesdegestiondeprojet.Cesontdesméthodesaccompagnantlaréalisationd’un
projet,pendantsamiseenplaceettoutaulongdesoncycledevie.Héritéesdudomainedumanagement,elles
permettentdemaintenirunéquilibreentrelaqualité,lecoûtetlesdélais.
Lagestiondeprojetestdéfiniepar l’AFNORde lamanièresuivante :«Lagestiondeprojetcouvre l’ensemble
desoutils,techniquesetméthodesquipermettentauchefdeprojetetàl’équipeplusoumoinsnombreuse,qui
luiestdirectementassociée,deconduire,coordonneretharmoniserlesdiversestâchesexécutéesdanslecadre
duprojet,afinqu’ilsatisfasseauxbesoinsexplicitesetimplicitespourlesquelsilaétéentrepris.»18.Lagestion
deprojetregroupedoncungrandnombred’outilspourréaliseraumieuxleprojetentrepris.
LanotiondeprojetestdéfinieparlanormeISO10006:2003comme«unprocessusunique,quiconsisteenun
ensembled’activitéscoordonnéesetmaîtrisées,comportantdesdatesdedébutetde fin,entreprisesdans le
butd’atteindreunobjetconformeàdesexigencesspécifiquestellesquelescontraintesdedélais,decoûtsetde
ressources.»14.
Il existe un grand nombre de méthodes de gestion de projet, plus oumoins connues. Pour ce travail, deux
méthodes différentes vont être exposées : PMBOK et PRINCE2. Ces méthodes ont été choisies pour leur
notoriété,maiségalementpourleurdivergenceetleursniveauxdecomplexitécroissants.
PMBOK:ProjectManagementBodyofKnowledge
Objectifs
LapremièreméthodeestlaméthodePMBOK,ProjectManagementBodyofKnowledge.Ceguideaétéétablipar
leProjectManagementInstitute,associationprofessionnelleàbutnonlucratiffondéeen1969etproposantdes
méthodes de gestion de projet. Son objectif est de fournir un corpus de connaissances enmanagement de
projet,sortededictionnairecommunetreconnudebonnespratiques.
Marcheàsuivre
Cetteméthodeproposed’aborderleprojetparsonenvironnement.Celui-cidoitêtrecorrectementappréhendé
parlespersonneschargéesduprojet,appeléesgénéralementéquipedemanagementdeprojet.Cetteanalyse
approfondiede l’étatd’originepermetà l’équiped’élaborerunestratégieadaptée,enchoisissantdemanière
judicieuse tous lesélémentsqui la constituent. L’analysede l’environnementde travailestdoncunprérequis
pourlebondéroulementduprojet.
Une fois cette phase d’analyse correctement établie, la méthode conseille de diviser le projet en plusieurs
phases, facilitant ainsi lemanagement.Cesphases sont appelées cyclede vieduprojet, définiespar le guide
commesuit :«Lecycledevieduprojetdéfinit lesphasesquirelient ledébutd’unprojetàsafin.[…]Dans le
cycle de vie du projet, la transition d’une phase à l’autre implique généralement une forme de transfert
18ASSOCIATIONFRANÇAISEDENORMALISATION.Managementdeprojet.AFNOR,2015.
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Pg.20
techniqueoudetransmissionderesponsabilité,quisertàladéfinir.Leslivrablesd’unephasesontgénéralement
évalués pour assurer qu’ils sont complets, exacts et approuvés avant que le travail de la phase suivante
commence.Toutefois, il n’estpas rarequ’unephasecommenceavant l’approbationdes livrablesde laphase
précédente,lorsquelesrisquesencourussontjugésacceptables»19.Demanièregénérale,lecycledevied’un
projetsertàdéfinirletravailtechniqueàexécuterpourchaquephase,lesparticipants,lesmodalitésgénérales
ainsiqueleséchéancespourleslivrables.
Pour aider l’équipe de management de projet à définir ces cycles de vie, le guide propose une liste de
caractéristiquescommunesauxcyclesdevie,quelsquesoientlesprojets:
• Lesphasesduprojetsontleplussouventséquentiellesetdéclenchéesparunlivrable.
• Le budget ainsi que les ressources humaines nécessaires sont bas au début, culminent pendant les
phasesintermédiairesetdiminuentverslafin.
• Audébut,l’influencedespartiesprenantesesttrèsélevée.Leniveaud’incertitudeestdoncgrand.On
risquedemanquerlesobjectifsfixés.Plusons’approchedelafin,moinsl’influenceestgrandeetplus
lacertituded’acheverleprojetaugmente.
Le cycle de vie est donc découpé en phases du projet. Celles-ci sont déclenchées par l’achèvement et
l’approbation de livrables de la phase précédente et se clôturent par une revue du travail accompli et des
livrablesétablisdans laphaseencours.Le livrableestunélémentvérifiableduprojet,commeunrapport,un
documentouencoreunprototype.
19PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE.Guide du corpus des connaissances enmanagement de projet (Guide PMBOK®).NewtonSquare(Pa.) :ProjectManagementInstitute,2013.ISBN978-1-62825-002-2.
Figure11–Agauche:Coûtduprojetetniveaudesressourceshumainespendantlecycledevied'unprojet,GuidePMBOK,2013Adroite:Influencedespartiesprenantesenfonctiondutemps,inspirédelacourbedeMacLeamy,GuidePMBOK,2013
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.21
Figure12-Séquencetypedephasesdanslecycledevieduprojet,GuidePMBOK,2013
Pour le guide PMBOK, la gestion de projet s’effectue grâce à des processus, définis comme «un ensemble
d’actionsetd’activitésenrelationlesunesaveclesautres,effectuéespouraboutiràunensembleprédéfinide
produits, de résultats ou de services»20. Ces processus sont rassemblés en 5 groupes appelés groupes de
processusdemanagementdeprojet.
• Lepremierest legroupedeprocessusdedémarrage. Ildéfinitetautorise l’élaborationduprojet.Ce
processusestsouventexécutéparl’organisationoul’entitérelativeauxbudgetsduprojet.
• Lesecondest legroupedeprocessusdeplanification.Ilpermetdedéfinir lesobjectifsetplanifier les
futuresactionsàtraversleplandemanagementdeprojet.
• Letroisièmeestlegroupedeprocessusd’exécution,quiintègrel’ensembledesressourcesnécessaires
etexécutelesactivitésduprojet.
• Lequatrièmeestlegroupedeprocessusdesurveillanceetdemaîtrise.Ceprocessusestl’occasionde
surveiller régulièrement l’état d’avancement duprojet, noter les écarts par rapport au plan initial et
engagerdesactionscorrectives.
• Enfin, le dernier est le groupe de processus de clôture qui acte la validation du produit, service ou
résultatobtenu.Ilmarquelafinduprojet.
Cetteméthode se rapproche du fonctionnement de laméthode PDCA, également appelée Roue de Deming.
C’estuneméthodesimplecomposéede4étapes.21,22
• Lapremièreétapeconsisteàprépareretplanifierlesobjectifsduprojet.Pourcefaire,ilestnécessaire
d’identifierlesproblèmesàrésoudreetlesraisonsquiontpoussélacréationdecenouveauprojet.Ces
informationsviendrontcompléterlecahierdeschargesduprojet.
20PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE.Guide du corpus des connaissances enmanagement de projet (Guide PMBOK®).
NewtonSquare(Pa.) :ProjectManagementInstitute,2013.ISBN978-1-62825-002-2.
21Batîrunguided’auditselonlalogiqueduPDCAetl’approche5M|Qualiblog|LeblogdumanagerQSE[enligne].[s.d.].
[Consultéle17juillet2017]. Disponible à l’adresse : http://www.qualiblog.fr/audit-interne-audit-fournisseur/batir-un-
guide-daudit-selon-la-logique-du-pdca-et-lapproche-5m/.
22 MOEN, Ronald et NORMAN, Clifford. Évolution du Cycle PDCA [enligne]. [s.d.]. Disponible à l’adresse :
http://www.fabrice-aimetti.fr/dotclear/public/traductions/NA01_Moen_Norman_fullpaper_fr.pdf.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.22
• Lasecondeétapeconsisteàconstruire,développeretréaliserleprojet.
• Elle est suivie par l’étape de contrôle. Celle-ci est nécessaire pour vérifier l’efficacité de la solution
proposée.
• La dernière étape consiste à mettre en œuvre le changement proposé, ou reprendre le cycle à la
premièreétapeencapitalisantlesexpérimentationsprécédentes.
Chaqueétapeentraînedonclasuivante,créantun
cercle vertueux d’amélioration continue. Pour
consolidercecycleetéviterlesretoursenarrière,
il est essentiel de consolider régulièrement des
éléments.Cetteconsolidationestreprésentéepar
lacalesouslarouequipermetdelabloquer.Elle
peut se faire de plusieurs manières : audits,
livrables,etc.
Commepour la roue deDeming, la donnée de sortie d’un processus devient la donnée d’entrée d’un autre,
créant ainsi une certaine dynamique. Toutefois, les groupes de processus sont souvent des activités qui se
chevauchentetseproduisentàdifférentsniveauxd’intensitédurantlecycledevieduprojet.Lesphasesnesont
doncpasforcémentsuccessives,maisseproduisentparfoisenmêmetemps.
Le cycle de vie d’un projet se décompose donc en différentes phases: une phase initiale, plusieurs phases
intermédiairesetunephasefinale.Lesgroupesdeprocessussontensuiterépétésdanschacunedecesphases
etpendanttouteladuréeducycledevieduprojet.Cesgroupesdeprocessuspermettentdemenerleprojetà
bienetdegarderun contrôleefficace sur leprojet.Unprojetestdonc composéd’uncycledevie, lui-même
décomposéenphases,danslesquelless’opèrentplusieursprocessus,formantainsiungroupe.
Figure13-IllustrationdelaRouedeDeming(cyclePDCA)
Figure14-Interactiondesgroupesdeprocessusdansunprojet,GuidePMBOK,2013
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.23
Figure15-Triangledugroupedeprocessusdemanagementdeprojet,GuidePMBOK,2013
Retoursurlaméthode
Cetteméthodeest assez complexe, plutôt adaptéepour de grandsprojets. Son fonctionnement structuré en
différentes phases offre toutefois une certaine flexibilité. En effet, les phases sont assez universelles et
s’adaptent donc facilement à tout type de projet, permettant de varier le nombre de phases de celui-ci. Ce
découpage permet donc d’avoir une organisation claire et détaillée de la conduite du projet, se fixant des
objectifsprécisàchacunedesphases.Enfin,lapriseencomptedel’environnementdèsledébutduprocessus
est un point positif. Il peut considérablement influencer un projet et joue donc un rôle primordial pour la
réussitedecelui-ci.
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Pg.24
Prince2
Objectifs
Lasecondeméthodes’appellePRINCE2(PRojectsINControlledEnvironnements,version2).C’estuneméthode
flexible qui guide l’utilisateur dans la gestion d’un projet. Elle a été développée par l’OGC britannique
(Organization of Gouvernemental Commerce) dans les années 90 et a subi deux actualisations depuis. Cette
méthode a été mise au point pour tous types de projets dans les secteurs de l’industrie ayant une volonté
commune:lanécessitédecréerdesproduitsdequalitéetéconomiquementviables.LaméthodePRINCE2sert
deguidepourrespecterlesdonnéestellesquelesdélaisoulescoûtstoutenintégrantlesrisques.
Marcheàsuivre
PRINCE2proposeuneorganisationdepilotageduprojetavecdifférentsrôles,commelecomitédepilotage,le
chef de projet, le chef d’équipe, etc. Chacune des fonctions aura un rôle précis au cours de l’élaboration du
projet.Cesrôlesdevrontdoncêtredéfinisavantledébutduprojet.
Au-delàdudécoupagedesrôles,laméthodeestcomposéede3famillesd’éléments:lesprincipes,lesthèmeset
lesprocessus.
Figure16-PrincipedefonctionnementdelaméthodePrince2,Axelos
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.25
Les7principessontlesfondamentauxdumanagementdeprojet:
• Justifiercontinuellementlaraisonduprojet,pourtoujourss’assurerdesavalidité.
• Tirer les leçonsdesexpériencespassées,avant ledébutduprojetetpardesbilans intermédiaireset
finaux.
• Définirlesrôlesetlesresponsabilitésdechacun.
• Découperleprojetenétapespourfaciliterlecontrôle.
• Gérerleprojetparexceptions,endéfinissantunseuildetoléranceànepasdépasser.Ainsi,lagestion
desélémentstelsquelescoûts,lesdélaisouencorelaqualitésontallégés.
• Sefocalisersurleproduitfinal.
• S’adapteràl’environnementduprojetafind’adapterlaméthodeàcedernier.
Les7thèmesdécrivent lesaspectsquinécessitentd’êtreévoquésenpermanencepourcontribuerà labonne
évolutionduprojet.
• Lecasd’affaires,quicorrespondàlajustificationdel’existenceduprojet.
• Laplanification,quesesoitpourleprojet,lesétapesouleséquipesdetravail.
• L’organisation,quipermetd’assignerlesrôlesàchacundesacteurs.
• Ladéfinitiondelaqualitépourcréeretvérifierlesproduits
• Lagestiondesrisques
• Lagestionduchangement
• Lesuividelaprogression
Enfin,les7processusquiserventàsegmenterladirectionduprojet:
• Élaborerleprojet
• Dirigerleprojet
• Initialiserleprojet
• Contrôleruneséquence
• Gérerlalivraisonduproduit
• Gérerunelimitedeséquence
• Cloreleprojet
Retoursurlaméthode
Laméthode PRINCE2 est uneméthode universelle qui se veut applicable à l’ensemble des secteurs. Faisant
office de référence dans le secteur de l’industrie, cette méthode est générique, avérée et largement
expérimentée.L’ensembledelaméthodologieestbasésurlanotiondecasd’affaires.Sicelui-cin’estpasviable,
leprojetnepeutêtrecontinué.Ellefournitunelistedethèmesetdeprocessuspouraiderlesgestionnairesdu
projet à conserver le cas d’affaire viable. Ainsi, le projet demeure toujours cohérent. Cette méthode reste
toutefois compliquée. Pour notre expérimentation, nous retiendrons deux éléments essentiels évoqués dans
celle-ci: la notion de changement et de risque. Ces notions, pourtant essentielles dans un processus de
transition,n’ontpasététraitéesdanslesautresméthodes.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.26
CONCLUSION
Les deux méthodes de projet sont assez complémentaires. L’idée est donc de les combiner pour créer une
méthodesimpleetadaptéeàl’agenceentransition.Cesméthodesdegestiondeprojetpourrontcompléterles
méthodesdetransitionnumérique,créantainsiuneméthodologiecomplèteetsurtoutadaptéeauxpratiques
actuellesdel’agence.
Avantages Limites
Méthode1:
PMBOK
•méthodestructuréeendifférentesphases
•parallèleaveclaméthodePDCA:lafin
d'unephaseestdéclenchéeparlerendu
d'unlivrableetdéclencheledébutdela
suivante,créantuneboucled'amélioration
continue
•priseencomptedel'environnementdès
lespremièresétapesduprocessus
•niveaudecomplexitéélevé
•seveutuniverselle(adaptablepourtout
typedeprojet)maismanquedoncparfoisde
détails
•n'inclutpaslanotiondechangementetde
risque
Méthode2:
Prince2
•méthodeconstruitesousformedeliste:
fournisunensembled'élémentsauxquels
prêterattentionpourconserverunprojet
viable
•intègrelesnotionsdechangementetde
risque
•méthodeuniversellequidevientdonctrop
généralepouruncasprécis:donneune
marcheàsuivreglobalemaisn'estpas
utilisablesanscomplémentd'autres
méthodes
Entreprendreunetransitionnumériqueestungrandchangementpouruneagenced’architecture.Eneffet,au-
delà d’un simple changement d’outil, il est nécessaire de revoir les méthodes de travail pour s’adapter aux
nouveaux enjeux. La transition numérique s’inscrit donc dans un processus long dont les modes
d’implémentationssontencorepeurenseignés.Seulesquelquesméthodesvoientactuellementlejour,avectrès
peu de retours sur leur réel fonctionnement en agence. Ces méthodes permettent toutefois d’acquérir une
trame de réflexion pour l’élaboration d’uneméthodologie. Celle-ci nécessite d’être largement complétée par
d’autresnotionspouraboutiràuneméthodologiecomplète.Iladoncfallusetournerversd’autresméthodes,
notamment lesméthodes de gestion de projet empruntées au domaine dumanagement. La combinaison de
toutes ces méthodes nous permet d’acquérir une connaissance suffisante pour élaborer une méthodologie
adaptéeàlatransitionnumériquedel’agenced’architecture.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.27
II. PROPOSITIOND’UNEMETHODE
Conduirelatransitionnumériqued’uneagenceestunprocessuscomplexequinécessiteunebonnepréparation
en amont, une implémentation adaptée ainsi qu’une consolidation des nouveaux éléments. Il est donc
nécessaire de suivre une méthode. Celle-ci doit être adaptée aux pratiques actuelles de l’agence, simple à
comprendre et assez flexible.Nous allonsdonc élaborer notrepropreméthode à partir de tous les éléments
recueillis. Celle-ci s’appuie sur les différentesméthodes que nous avons vues précédemment, en combinant
l’ensembledesavantagesetenveillantàpallierauxlimitesdecelles-ci.
La méthode proposée s’inspire donc de l’ensemble des méthodes présentées. Son fonctionnement global
s’appuie sur celui des cycles de vie dans laméthodePMBOK23. Rappelons qu’un cycle de vie est découpéen
différentesphases successives lesunes aux autres. Cetteméthodeestdonc construitede lamêmemanière:
unephased’audit,unephaseintermédiaired’implémentationduprocessusetunephased’ancrageauseinde
l’agence.
Figure17-Schémadelaméthodemiseenplace
pourlatransitionnumériquedel'agenceHAHAArchitectures
23PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE.Guide du corpus des connaissances enmanagement de projet (Guide PMBOK®).NewtonSquare(Pa.) :ProjectManagementInstitute,2013.ISBN978-1-62825-002-2.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.28
1. Phase1:audit
Lapremièrephaseestunephased’audit.Ellesedécoupeen3étapesdistinctes:
• Unepremièrephased’audit
• Unesecondephased’identificationdeséléments
• Unetroisièmephasedeplanification
Figure18-Schémadelaméthodemiseenplacepour�
latransitionnumériquedel'agenceHAHAArchitectures–Phase1
Etape1.1:Réaliserunaudit
Cettepremièreétapeadeuxobjectifs:
- Comprendrelespratiquesetusagesactuelsdel’agence:cesnotionssontdéfiniesparDanielZIGNALE
dans son travail de thèse. La pratique signifie «l’exercice d’unmétier, unemanière de travailler, un
comportement habituel avec une finalité »24. L’usage caractérise la «manière de» réaliser une
pratique. Il est défini par un ensemble de tâches et se caractérise par la notion de contexte25. La
pratique est donc un comportement global, constitué par un ou plusieurs usages. Une bonne
24ZIGNALE, Daniel. Concevoir des services collaboratifs adaptés à des pratiques métier: une méthode centrée usages:application au domaine de la construction [enligne]. [S.l.] : Université de Lorraine, 2013. Disponible à l’adresse :http://www.theses.fr/2013LORR0069.
25BIGNON,Jean-Claude. Interaction(s)desmaquettesnumériques.Actesdu6èmeséminairedeconceptionarchitecturalenumérique.Nancy :PUN-PressesUniversitairesNancy,2014.ISBN978-2-8143-0171-9.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.29
connaissance de ces éléments favorise l’adaptation du processus au profil de l’agence. Elle permet
égalementdeminimiserlarésistanceauchangementetdeproposerdesréponsescohérentesavecles
méthodesdetravailactuelles. Ilestégalement importantdeprendreconnaissancede lastructurede
l’agence, des rôles de chacun pour comprendre les éventuelles coopérations et la hiérarchie de
l’entreprise.
- Identifier lesraisonsduchangementet lesattentesde l’entreprise:comprendrepourquoi l’agencea
entrepris ce changement, quelles sont ses motivations et quelles sont ses attentes vis-à-vis de ce
dernier. Il est important de discuter avec l’ensemble de l’équipe et pas seulement la direction pour
récolter lemaximumd’informations.Cettepremièreanalysepermettraainsidemesurer lesattentes,
mais également d’orienter les futures expérimentations vers des éléments clés évoqués par les
membresdel’agence.
Pourréaliserunaudit,plusieurssolutionstiréesdudomainedel’ingénieriedesexigencess’offrentànous.Cette
disciplineconsisteàrechercherunesolutionsatisfaisantaumieuxauxattentesdel’usager.Elleestcomposéede
deuxélémentsdebase:lesbesoinsetlesexigences.«Lesexigencesreprésententlavisiondusystèmedupoint
devuedesconcepteurs (pointdevue technique) ; lesbesoins représentent la visiondu systèmeuniquement
d'unpointdevueutilisateur.Uneexigenceestunbesoinquiesttechniquementfaisableoudontlasolutionpeut
être implémentée.»26. Cette ingénierie consistedoncàéliciter lesbesoinset à les transformerenexigences
pour qu’ils puissent être exploités. Cette transformation permet d’effectuer un tri dans les informations et
d’identifierlesbesoinsréelsdesbesoinsexprimés.
L’ingénierie des exigences est un domaine vaste qui regroupe plusieurs techniquespermettant d’éliciter des
exigences:techniquestraditionnelles(questionnaires,entretiens,etc),cognitives(analysedestaches,technique
d’acquisition des connaissances, etc), collaboratives (prototypage, brainstorming, etc) et contextuelles
(ethnographie,observation,etc).Pourrécolterlesinformationsnécessairesàlamiseenplaceduprocessusde
transitionnumérique,nousavonschoisid’utiliserdeuxtechniquesprincipales:lesentretiensetl’observation.
L’entretienestdéfini,«d’aprèsLabovetFanshel(1977),[comme]unspeechevent(événementdeparole)dans
lequel une personne A obtient une information d’une personne B, information qui était contenue dans la
biographiedeB»27.Cetteméthoded’enquêtepeutêtreutiliséeàdifférentesphasesduprocessusderecherche
oupourdiversusages.Ilpeutêtreexploratoire,permettantainsidepréparerunefutureenquête,constituerle
cœurdesinformationsrécoltéespourl’analysed’unproblèmeoucompléteruneenquêtepréalablementmenée
par d’autres techniques (questionnaires, recherche documentaire, etc). Dans notre cas, l’entretien est utilisé
pourrécolter les informationsnécessairesaubondéroulementduprojet. Ilconstituedonc l’objetprincipalde
l’enquête.
Avantdecommenceruneenquêteparentretien, ilfauttenircomptedeplusieursfacteurs.Lepremierfacteur
concerne les conditions de l’entretien: la programmation temporelle et le lieu. Ces deux éléments peuvent
influencerlesinterlocuteursetdoncfausserlesrésultatsdel’enquête.Pourquelesrésultatssoientconformesà
26KONATÉ, Jacqueline. Approche système pour la conception d’une méthodologie pour l’élicitation collaborative desexigences [enligne]. [S.l.] : Université Paul Sabatier-Toulouse III, 2009. Disponible à l’adresse : https://hal.archives-ouvertes.fr/tel-00435878/.27BLANCHET,Alain,GOTMAN,AnneetSINGLY,Françoisde.L’entretien.Paris :A.Colin,2015.ISBN978-2-200-60191-1.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
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nosattentes,ilfautdoncveilleràréaliserl’entretienaumomentleplusopportun.Lesecondconcernelesmotifs
del’entretien.Pourquelespersonnesprésentesnesesententpaslésées,ilestimportantdebienexpliquerles
objectifsdecedernier.Ellespourrontainsiplus facilementrépondreàvosquestions.Enfin, ledernier facteur
concerne l’attitudede l’interviewer. Ilexisteplusieursmanièresdedirigerunentretien,sedifférenciantpar le
comportementadoptéparl’interviewer.Ondistinguetraditionnellementtroistypes:
- Lesentretiensnondirectifs:l’interviewern’interrogepaslesindividus,ilsecontentedelesécouter.Il
doitmanifesterune«attentionpositiveinconditionnelle[ainsiqu’une]attitudeempathique»28.Cette
techniquefavorisel’émergenced’uneparolelibre,sansorientationpréalable.
- Les entretiens semi-directifs: au départ, l’interviewer oriente la personne interrogée, puis lui laisse
ensuitetoutelibertépours’exprimer.
- Les entretiens directifs: les questions posées sont directement en lien avec la problématique de
l’enquête,orientantfortementlediscoursdesinterviewés.
Chaque technique d’entretien correspond à un contexte d’utilisation particulier. Il est donc nécessaire de
s’adapterenfonctiondescas.Danslecasdesentretienssemi-directifsoudirectifs,lechoixdesquestionsestun
élémentprimordial.Ilexistedifférentestechniquespoureffectuerunquestionnementjudicieux.
J’aichoisiuneméthodesimpleappeléeQQOQCP(Qui?Quoi?Où?Quand?Comment?Pourquoi?).Lebutde
cetteméthodeest«lacollecteexhaustiveetrigoureusededonnéesenadoptantunedémarchebaséesurun
questionnementméthodique à partir d’une check-list»29. Elle permet de faire le tour de son objet d’analyse
grâceauquestionnementsimple,logiqueetsystémique.Cetteméthodeestflexibleets’adaptedoncàtoutesles
situations.Toutefois,pourunentretienréussi,ilestessentieldel’interpréterdemanièreconvenablepourquelle
soitadaptéeàlasituationdonnée.Cetteméthodeestdoncuneaidepourl’élaborationdesquestionsmaisne
nécessitepasd’êtresuivieàlalettre.
L’observationestdavantageunepratiquesocialequ’uneméthodescientifique. Ils’agitde«rendrecomptede
pratiquessociales,demettreà jourcequi lesoriente,cequiamène lesacteursà leurdonnertelle forme»30.
Cette technique,plus longueetpluscontraignante,estseulementàutiliserpourdesélémentsponctuels.Elle
permetd’observerunévénementparticulieretd’enrecenserunedescriptiondétailléefaitepar l’observateur.
L’observationpeutêtreuncomplémentà l’entretien,maisneconstituepas laméthodeprincipaledecollecte
d’informations.
L’ensemble de ces techniques permettent donc de récolter les informations nécessaires à la réussite de la
transitionnumérique.Unefoistoutes les informationsnécessairesrécoltées, il faut lesanalyserpour identifier
lesélémentsimportants.
28FENNETEAU,Hervé.Enquête:Entretienetquestionnaire.[S.l.] :[s.n.],2015.ISBN978-2-10-072234-1.
29QQOQCP :Qui ?Quoi ?Où ?Quand ?Comment ?Pourquoi ?Dans :Coursdegestiondeprojet[enligne].30juin2012.
[Consultéle19juillet2017].Disponibleàl’adresse :https://gestiondeprojet.pm/qqoqcp/.30ARBORIO,Anne-Marie,FOURNIER,PierreetSINGLY,Françoisde.L’observationdirecte.Paris :A.Colin,2015.ISBN978-2-200-60173-7.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.31
Etape1.2:Identifierleséléments
La seconde étape est donc l’identification des éléments contextuels à intégrer dans la méthode pour la
transitionnumériquede l’agence.Cetteétapeestessentiellepourgarantir lebondéroulementduprocessus.
Ellepermetderévélerlesrisquesetd’anticiperpourleséviter,créantainsiuncadrefavorablepourleprocessus
detransitionnumérique.Cetteétapea4objectifs:
- Confirmerlaviabilitéduprojet:latransitionnumériqued’uneagenced’architectureestunprocessus
long, qui nécessite d’être porté par des personnes motivées. C’est un investissement financier
conséquent,notammentpourl’adaptationduparcinformatiqueetl’achatdenouveauxlogiciels.Ilest
donc important de tenir compte des ressources temporelles, matérielles, humaines et financières.
L’ensembledecesressourcesdoiventêtreopérationnellespourqueleprojetdetransitionnumérique
puissedébuteretsedéroulercorrectement.
- Identifier lespersonnesmotricesdu changement: Cetobjectif est l’élément central duprocessusde
transitionnumérique.Pourmeneràbien leprocessusdechangement,celui-cidoitêtreportéparun
groupedepersonnesréférenteauseindel’agence.Cespersonnesdoiventêtrejudicieusementchoisies
pourleursqualitésdeleadership,maiségalementpourleursqualitéstechniques.Pourchoisirlaoules
personnes référentes, il estnécessairequecelles-ci soient reconnuespar leuréquipe, soutenuespar
leurhiérarchie,impliquéespersonnellementetcompétentestechniquement.L’objectifestdefavoriser
letravaild’équipeetd’actionnerlesleviersgrâceàcespersonnes.Ellesdoiventdoncavoiruncertain
poidsauseindel’agence,sansforcémentfairepartiedeladirection.
- Déterminerlesrisquesduchangement:engestiondeprojet,lefaitd’innoverexigelaprisederisque.
Avantdecommencerunprocessusdechangement, ilestdonc importantdemesurer les facteursde
risque.Ilenexisteplusieurstypes31:lesrisquesdegravité(trèsgrave,maispeufréquent)quidoivent
être identifiés,maisquinesegèrentpas, lesrisquesnégligeables (peugraveetpeufréquent)quine
sontpasimportants,lesrisquesdefréquence(fréquents,maispasgrave)quidoiventêtregérésetles
risques intolérables (très grave et très probable) qui nécessitent d’abandonner le projet. Dans une
démarchedechangement,chaqueressourcepeutprésenterdesrisques.Parexemple, lesressources
matériellespeuventprésenterundéfaut,lesressourceshumainesuncomportementréfractaireetles
ressourcestemporellesnesontpasàl’abrid’unemauvaiseestimationdutempsnécessaire.Ilestdonc
essentieldebienmesurerl’ensembledesfacteursderisquepournepasêtresurprislorsdelaconduite
delatransitionnumérique.
- Déterminer le terraind’étudeet lesobjectifsàatteindre: leprocessusde transitiondoitêtremisen
placeprogressivementauseind’uneagence.Ilfautdoncchoisirunterraind’étudeadéquat.L’idéalest
d’avoiruntypedeprojetsimple,managéparunepetiteéquipe,permettantainsidemesurerlesgains
trèsrapidement.Unefoisleterraind’étudechoisi,ilseranécessairededéfinirl’ensembledesobjectifs
àatteindrepourmeneràbienlatransitionnumérique.
31 BACHELET, Rémi. Gestion des risques. Dans : Cours de gestion de projet [enligne]. 30 juin 2012.[Consultéle18juillet2017].Disponibleàl’adresse :https://gestiondeprojet.pm/demarche-de-gestion-des-risques/.
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Etape1.3:Planifier
Une fois l’ensemble de ces éléments définis, nous pouvons planifier ces derniers sur un calendrier afin de
connaîtreledébutetlafinduprocessus.Ilestnécessairedeplanifier:
- Ladatededébutdemission(préparationdeslivrables)
- Ladatederendudulivrablepourchaqueobjectif
- Ladatedesformationsaunouveaulogiciel
- Ladatedefindelamission(rendududernierlivrable)
Cette planification est faite en concertation avec la direction de l’agence. Celle-ci doit être claire mais doit
également présenter une certaine flexibilité pour gérer les éventuels problèmes rencontrés en cours de
processus.
Pour planifier les objectifs, il est nécessaire de les prioriser. Pour ce faire, j’ai décidé deme tourner vers les
techniquesd’analysederisques.Cesontdestechniquesquipermettentàuneorganisationdes’assurerqu’elle
connaîtlesrisquesauxquelselles’exposeetd’anticipercesderniersgrâceàunplandemaîtrisedecesrisques32.
Cestechniquesont4objectifs:identifier,mesurer,prioriserettraiterlesrisques.Nousn’allonspasdétaillerles
4objectifs,maissimplementnousintéresserautroisièmequiconsisteàprioriser.
En gestion de projet, le fait d’innover exige la prise de risque. Toutefois, il est impossible de traiter tous les
risques. Il est doncnécessaire dedéfinir des priorités. Pour cela, dans les techniques d’analyse de risque, on
utiliseunconceptclé:lacriticité.Ellecorrespondaudegréd’importancequepeutavoirlerisqueetsecalcule
delamanièresuivante:criticité=gravitéd’unrisque*fréquence.Pourcalculerlafréquenceainsiquelagravité
d’un risque, une méthode simple consiste à attribuer un indice de 1 à 4. Cette attribution est faite en
concertation avec les différents acteurs du projet. Une fois l’ensemble des criticités calculées, nous pouvons
placerlesélémentssurunematrice.
32 BACHELET, Rémi. Gestion des risques. Dans : Cours de gestion de projet [enligne]. 30 juin 2012.[Consultéle18juillet2017].Disponibleàl’adresse :https://gestiondeprojet.pm/demarche-de-gestion-des-risques/.
Figure19-AGauche,unexempledematriced’analysederisqueAdroite,matricehypothétiqueadaptéeàlaconduited’unetransitionnumérique
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.33
Pourprioriserceséléments,ilsuffitdeseconcentrersurlesrisquescritiques,setrouvantenhautàdroitedela
matrice.Cesontlesrisquesquiimpactentlesressourcessensibles(fréquemmenttouchées)etnévralgiques(qui
ontdesconséquencesgraves).
Nous utiliserons donc cette matrice d’analyse pour prioriser les différents éléments. Celle-ci permettra
d’identifierlesprioritésetd’ordonnancerlesphases.Dansnotrecas,onneparlepasderisque,maisd’objectifs.
Toutefois,pour l’utilisationdecettematrice,uneanalogiepeutêtre faiteentre les risqueset lesobjectifs.En
effet, dans le cas des risques, il est essentiel de s’occuper en priorité des risques fréquents et graves. Les
préoccupationssontidentiquespourlesobjectifs:ilestessentieldes’occuperenprioritédesélémentsquel’on
utilisefréquemmentetquiimpactentgrandementleprojet.Onpeutdoncsuivrelamêmeméthode.Lacriticité
dechacundesélémentspourraêtre calculéede lamêmemanière,par concertationavec l’agenceetgrâceà
notreressentilorsdel’audit.Toutefois,laméthodeproposéeprésenteunelimite.Ellenetientpascomptedes
éventuels liensentre lesdifférentesexigences.Parexemple, la chartegraphiquenepeutêtre travailléeaprès
l’élaborationdesdocumentsduprojet. Ilestdoncessentieldeporterattentionà lasuccessiondesdifférentes
phases pour conserver un enchaînement logique. Cette méthode de priorisation est donc une aide pour la
planificationdestâches.Ellepeutêtrerédigéeoufairel’objetd’unprocessusmental.
La fin de la première phase est marquée par la création d’un planning clair et structuré, convenu avec
l’ensembledesparticipants,regroupantl’ensembledestâchesàeffectuer.
Cette troisième étape est également complétée par une formation des personnes référentes. Celle-ci a 4
objectifs:
- Informerlespersonnesréférentesdescapacitésdunouveaulogiciel
- Vérifierlesélémentsrelevéslorsdel’audit
- Souleverleséventuelsdoutesdecespersonnespourquecesderniersnesoientpasunfreinlorsdela
formationdel’agencecomplète
- Construirelaconfianceentreréférentsetformateurs
Commecelaaétésignaléprécédemment,lespersonnesréférentessontlesleaderduprocessusdechangement
en interne. Il est donc essentiel de bien les choisir mais également de bien les préparer avant la phase
d’implémentation.
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Pg.34
2. Phase2:implémentation
Figure20-Schémadelaméthodemiseenplacepour�
latransitionnumériquedel'agenceHAHAArchitectures–Phase2
Unefoislaphase1terminée,laphase2peutcommencer.Ellesedécoupeégalementenplusieursétapes.Ces
étapescorrespondentaunombred’objectifsàeffectuer.Chaqueobjectifdevraêtreréaliséindividuellement,la
find’unobjectifdéclenchantledébutd’unautre.Pourréalisercesobjectifs,nousavonsélaboréuneméthode
simpleàreproduirepourchaqueobjectif.Elleestcomposéede3étapes:
- Unepremièreétaped’audit(A),quipermetdecomprendrelecontexte,maiségalementlesattentesde
l’agencevis-à-visdel’objectifencour.Laconduitedecetauditpeutêtrefaitedelamêmemanièreque
celui effectué dans la première phase, en simplifiant certains éléments pour réduire le temps
nécessaireàcetteétape.
- Unesecondeétapedepréparation(B)deséléments.L’objectifestdeproposerunepremièreréponse
qui sera présentée aux personnes identifiées commemoteur du changement lors de la phase 1. En
fonctiondesremarquesdechacun,lapropositionestrévisée(C)puisànouveauproposéeàl’agence.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.35
- Unetroisièmeétaped’ancrageetdetestauseinde l’agence(D)permetdevérifier lapropositionen
utilisation réelle sur une plus longue période. Elle est accompagnée d’une ficheméthodologique et
d’une explication aux référents de l’agence pour qu’ils puissent reproduire le travail effectué. Si la
proposition n’est pas adéquate, l’agence pourra toujours revenir dessus par la suite grâce aux
explications reçues. Les fiches méthodologiques sont livrées au format OpenOffice pour qu’elles
puissentégalementêtremodifiéesparl’agenceultérieurement.
Figure21-Schémadelaméthoded'implémentationdechaqueobjectif
Cetteméthodeestàrépéterpourl’ensembledesobjectifssuccessifs.Quandundesobjectifsestterminé,l’autrecommence.
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Figure22-Schémadelaméthodemiseenplacepour
latransitionnumériquedel'agenceHAHAArchitectures–Phase2
Unefoisquel’ensembledesobjectifssonteffectués,laphaseintermédiaireestterminée.Onpeutdoncentamerladernièrephased’ancrageetdevalidationdeséléments.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.37
3. Phase3:ancrage
Figure23-Schémadelaméthodemiseenplacepour
latransitionnumériquedel'agenceHAHAArchitectures–Phase3
Cettedernièrephase consistedonc vérifier si l’ensembledeséléments livrésprécédemment sont conformes,
tout en sachant qu’ils devront sûrement être modifiés par la suite par l’agence. L’objectif est de donner à
l’agencetouteslescléspourcontinueretterminerleprocessusdechangementencours.
La transition numérique étant un processus long et complexe, il se peut que l’ancrage soit pour lemoment
partiel. L’agence devra donc continuer à mettre en place ces changements. L’essentiel est d’avoir balayé
l’ensemble des éléments pour que l’agence puisse avoir une base de travail. Cette situation n’est donc pas
gênante,aucontraire,ellepermetà l’agencedes’impliquerconsidérablementdanscettetransition,devenant
acteur des changements. L’objectif à long terme est d’atteindre une implémentation totale pour que la
transitionnumériquedel’agencesoitcomplète.
Pour finir, il est nécessaire de veiller à consolider l’ancrage des changements dans le quotidien des
collaborateurs. Il faut donc accompagner l’agence dans la durée en proposant des formations adaptées,
réparties dans le temps, alternant ainsi les phases de formation et les phases de mise en pratique. La
multiplicationdes interventionspermettrade relancer leseffortsd’apprentissage jusqu’àdevenirdes réflexes
pourlesutilisateurs.Laméthoded’apprentissagefaitpartiedelaméthodeetopèrecommeunfilrougetoutau
long du processus de transition. Comme la méthode proposée, ce type de formation est novateur et
expérimental.Saméthodeetsonfonctionnementferontdoncpartiedel’expérimentationmenéesurl’agence.
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Pg.38
CONCLUSION
Cetteméthodeadoncétéélaboréepoureffectuerlatransitionnumériquedel’agenceHAHAArchitecturesmais
peutêtretransposableàd’autresagences.Elaboréeàpartirdedifférentesméthodesdetransitionnumériqueet
degestiondeprojet,elle faitégalementéchoàuneméthodedegestionduchangementélaboréeparKotter.
Son modèle se déploie à travers 4 phases33: préparer le changement, engager le changement, ancrer le
changementetréaliserlechangement.
Préparerlechangement Engagerlechangement
1. Développerl’argumentaire:pourquoi
changermaintenant?
2. Identifierlesgroupesrelaisdu
changement.
3. Avoirunevisionduchangementen
termesdeproductionetdeplanning.
4. Communiquerlavisionduchangement.
Ancrerlechangement Réaliserlechangement
7. S’assurerdescompétencesetpostures
pouramplifierlechangement.
8. Fairelelienentrelechangementetle
businessetlaviequotidienne.
5. Traiterlesobstaclesauchangement.
6. Avoirdesrésultatsrapidesàmontrer.
Figure24-ModèledemanagementduchangementdeKotter
Ces4phasessontdécoupéesen8étapes,formantuneboucleitérative:
• Créer un sentiment d’urgence: développer l’argumentaire pour comprendre les raisons du
changementetdémontrerlanécessitédechangerencréantunsentimentd’urgence.
• Former une coalition puissante: identifier les groupes relais, établir un leadership constitué d’une
équipeforteetinfluenteauseindel’agencepourentraînerlescollaborateurs.
• Créerunevisiondel’étatfutur:avoirunevisionprospectivepermetderéduirel’incertitudedesparties
prenantesetdedonnerdusensauxtransformations.
• Communiquer la vision: la communication des objectifs et points d’étapes doit s’inscrire dans le
quotidienpourrassureretcréerl’adhésionauprèsdescollaborateurs.
• Inciteràl’actionetabaisserlesobstacles:impliquerlescollaborateursetlesaiderencasdeproblème
permetderesponsabiliserlesacteursetdegarantirladurabilitédelatransformation.
• Générerdesgainsàcourtterme:avoirdesrésultatsrapidesetsymboliquespermetdecommuniquer
surleprojetetdemaintenirl’implicationetledynamismedetous.
• Consoliderlessuccèspourplusdechangement:validerlesexpérimentationsdéjàfaitesetidentifierles
relaisduchangementpermettantdegénéraliserlasolutionàl’ensembledel’entreprise.
• Ancrer les nouvelles approches dans la culture de l’entreprise: intégrer l’état final projeté devenu
réalitégrâceauxchangementsopérés.
33AUTISSIER,David,VANDANGEON-DERUMEZ, IsabelleetVAS,Alain.Conduitedu changement, concepts clés:50ansdepratiquesissuesdestravauxdesauteursfondateurs.Paris :Dunod,2014.ISBN978-2-10-070574-0.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.39
Figure25-BoucleduchangementdeKotter,ManagerGo
Cemodèle de gestion du changement est unmodèle intéressant qui présente toutefois quelques limites. La
principaleconcernel’ordredecesétapes.Eneffet,Kotterconsidèreque,mêmesiellessontcycliques,toutesles
étapes du modèle doivent être déployées dans l’ordre. Pourtant, les entreprises aujourd’hui s’orientent
davantageversunmodedefonctionnementagile,encontradictionaveclemodèlelinéaireproposéparKotter.
Cette méthode présente donc les principaux ingrédients d’une conduite de changement, sans préciser les
facteursclésdelaréussitedecelui-ci.
La méthode n’a pas été construite à partir de cette méthode de gestion du changement mais présente de
nombreusessimilitudes: formerunecoalitionpuissantepourmeneràbien leprojet, inciter lesparticipantsà
l’actionpourles impliquerdansleprojetouencoregénérerdesgainsàcourttermepourrassurer lesacteurs.
Pourcompléterlaméthodeproposée,l’approfondissementdesconnaissancesdanslaconduiteduchangement
pourradoncêtreunepistederéflexion.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.41
III. EXPERIMENTATIONAUSEINDEL’AGENCEHAHAARCHITECTURES
Pour mener la transition numérique de l’agence HAHA Architectures, nous nous sommes donc servi de la
méthode élaborée précédemment. Au vu du temps consacré à l’expérience, une partie de la méthode fut
expérimentéedurantlestageetuneautrepartiefutpréparéeplusenamont.
Figure26-Indicationdespartiestraitéeslorsdustagesurleschémadelaméthode
Pour réaliser cette expérimentation, le stage s’est déroulé principalement au laboratoireMAP-CRAI pour des
phasesdeconceptionouproduction.Celles-ciétaientponctuéesderéunionsourencontresauseindel’agence.
Ces réunions ont permis de vérifier l’avancement du travail, valider la production et engager de nouvelles
expérimentations.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.42
1. Phase1:audit
Commevuprécédemment,jen’aipasréalisél’ensembledecesétapes.Eneffet,pourpréparerlestage,Damien
HANSERadûeffectuerunepremièrephased’auditpourvaliderlesconditionsdecelui-ci.Iladoncréaliséles3
premières étapeset j’ai réalisé la dernière. Lespremières étapesm’ontdoncété relatéespourque jepuisse
égalementconnaîtrel’agenceetlecontexted’expérimentation.
Figure27-Indicationdespartiestraitéeslorsdustagesurleschémadelaméthode–Phase1
Etape1.1:Réaliserunaudit
Dans le casprésent, cettephaseavaitdéjàeu lieu. Ellem’adoncété restituéeendébutde stageafinque je
puisse prendre connaissance de l’entreprise. Cet audit a été réalisé principalement par entretien avec les
membresdel’agenceetavait2objectifs.
Lepremierobjectifétaitdecomprendrelespratiquesetusagesactuelsdel’agence.HAHAArchitecturesestune
agenced’environ 15 personnes située à Saint-Naborddans les Vosges. Elle a été fondée en 2001par Claude
VALENTIN,gestionnaireprincipaldel’agence,etVincentHOUOT,associéetgestionnairedel’entrepriseHOUOT
Agencementsituéejusteàcôté.Netravaillantpasdirectementauseindel’agenceHAHAArchitectures,Vincent
HOUOTfaittoutdemêmepartieintégrantedecelle-cipourlaprisededécisionetlesinvestissements.Deplus,
sonentreprised’agencementtravaillesouventavecl’équiped’HAHAArchitectures.Cen’estdoncpasuneentité
ànégligerdansleprocessusdetransitionnumérique.
L’agence HAHA Architectures est composée de 3 entités: une première entité administrative, une seconde
entitégérantdiversescommandespubliquesetmarchésprivés,ainsiqu’unedernièreentitétravaillantsurdes
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.43
projetscommerciaux,notammentpour laconceptiondeboutiquesOrangeetHema.Cettedernièreentitéest
fondamentale pour l’entreprise. Elle permet à elle seule de générer plus de lamoitié du chiffre d’affaires en
investissantuntempsmoindre.Ainsi, l’agencepeudégagéedesfondspourconcevoirdesprojets innovantset
doncpluscoûteux.
Figure28-Photodeslocauxdel'agenceHAHAArchitectures
Concernantlesoutils,l’agencetravailleavecAutoCADpourlesdocumentsgraphiques,combinéàSketchUppour
lesrendus3D.Ilsdessinentdoncl’ensembleduprojetsurAutoCADet,unefoisleprojetterminé,montentla3D
dans SketchUp. Ils n’ont pas de logiciels d’image de synthèse et se servent uniquement de l’image SketchUp
retouchée grâce àun logiciel de traitementd’image. Lorsqu’une imageplus travaillée est demandée, comme
pourlesconcoursparexemple,ilsfontappelàunepersonneextérieureàl’agence.
Figure29-Captured’écrand’unmêmeprojetsurAutoCAD(àgauche)etSketchUp(àdroite)
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Pg.44
Le second objectif était d’identifier les raisons du changement et les attentes de l’entreprise. Comme décrit
précédemment, l’agencetravailleactuellementavec2 logicielsdifférents:AutoCADetSketchUp. Ilssontdonc
obligésd’effectuerlestâchesdeuxfois(ex:unobjetplacéenplandoitêtrereplacédansla3D)etsontlimités
par les capacitésdu logicieldedessin. La transition versdenouveauxoutils intégrant la3Dobjetpermettrait
donc à l’agence de gagner du temps sur des projets, notamment les projets commerciaux. L’agence a donc
décidé d’entreprendre une transition numérique d’AutoCAD vers Archicad. Le choix d’Archicad fut spontané
pour deux raisons: lamaîtrise de ce logiciel par une partie de l’agence et la possibilité de formation sur ce
logicielparDamienHANSER.Dansunpremiertemps,l’agenceadoncpourobjectifderetrouverseshabitudes
de travail sur ce nouveau logiciel, tout en automatisant certaines tâches rébarbatives. Les nouveaux outils
permettront,parlasuite,dedévelopperdenouveauxusagescommefaciliterlaconceptiongrâceauxéchanges
defichiersaveclesentreprisesetbureauxd’études.
Figure30-Latransitionnumériqueengendreuneévolutiondesoutils:unlogicielpluscomplexepermettantdegénérer
d’avantagesd’élémentsquenegénéraientdeuxlogicielscombinés
Etape1.2:Identifierleséléments
Cetteétapea4objectifs,dont3ontégalementétéeffectuésparDamienHANSER.
Lepremierobjectifestdeconfirmer laviabilitéduprojet.Pourque l’expériencesepassecorrectement, il est
importantquel’agencepossèdelesressourcesfinancièresetmatériellesnécessaires.Eneffet,lechangementde
logiciel nécessite un investissement conséquent et peut-être la modification du parc informatique de
l’entreprise.Ilfautdoncveilleràbudgétisercesdépenses.Unepartiedel’auditavecladirectiondel’agencefut
doncconsacréà lavalidationdes ressources financièresetmatériellespours’assurerquecelle-ci soitcapable
d’engagerdetelsfrais.Ilétaitégalementimportantdevérifiersil’agencepouvaitdégagerletempsnécessaireà
la conduite de cette transition numérique. En effet, une transition numérique est un processus long, qui
demandedutempspourêtreimplémenté.Deplus,l’adaptationàunnouveaulogicieldemanderaégalementdu
tempsetviendradiminuerl’efficacitédeséquipespendantunmoment.Ilfautdoncquel’entreprisesoitprêteà
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.45
prendrecerisqueetàdégagerleséquipesnécessairespendantuneduréedéterminéepourévolueretgagner
en performance par la suite. Enfin, il faut s’assurer que les ressources humaines de l’entreprise soient
adéquates.Ilestnécessaired’avoirdeséquipesmotivéesmaissurtoutdespersonnesmotricesduchangement.
Pourcetteexpérimentation,latransitionnumériqueaétépréparéesuffisammentenamontpourd’anticipersur
cesdifférentspostes.L’agenceHAHAArchitecturesétaitdoncprêteàdémarrerunetransitionnumérique.
Lesecondobjectifconcernelesressourceshumainesdel’entreprise,notammentl’identificationdespersonnes
motricesduchangement.Auseindel’agenceHAHAArchitectures,deuxprofilssedistinguentpourcerôle.Une
première personne, Jérôme LOTZ, travaillant principalement sur les projets commerciaux avec l’entreprise
Orangeetportantlerôlederesponsableinformatique.Iltravailledansl’agencedepuisdenombreusesannées
etpossèdedoncunecertaineinfluenceauprèsdesautresmembresainsiquedeladirection.Sonprofilestidéal
pour ce rôle:moteur au sein de l’agence, il sera également capable de prendre les décisions concernant les
outils numériques. La seconde personne, Robin LALAUT, est un jeune architecte préparant sa HMONP sur la
thématiqueduBIM.Iltravaillesurlesprojetscommerciauxavecl’entrepriseHEMAetpossèdedéjàdebonnes
connaissancessurArchicad.Samaîtrisedulogicielestunatoutquiluipermettrad’aiderlesautresmembresde
l’agence lors du passage d’AutoCAD à Archicad. Jérôme LOTZ et Robin LALAUT seront donc les personnes
référentes pour la transition numérique au sein de l’agence. Avec Claude VALENTIN, ils décideront des
changementsetserontmesprincipauxinterlocuteurs.
Figure31–Présentationdeséquipesdel’expérimentation,ElodieHOCHSCHEID,2017
Le troisième objectif est de déterminer les risques du changement. Il a également été réalisé par Damien
HANSER. Cette étape est difficile à effectuer car les risques peuvent êtremultiples: les logiciels ne sont pas
achetés à temps, les personnes concernées n’arrivent pas à dégager du temps, un projet important vient
perturberl’organisationprévue,etc.Malgréladifficulté,ilestimportantdeprévoirleséventuelsrisques.C’est
unobjectifàpartentièremaisilesteffectuétoutaulongdelavalidationdesautresobjectifs.Parexemple,pour
choisirdespersonnesréférentes,ilfautprivilégierlespersonnesmotivéesetdisponiblespouréviterlesrisques
de réfraction ou d’indisponibilité. Pour cette expérimentation, les risques étaientminimes. La préparation de
cettetransitionaétéfaitetrèsenamont,entenantcomptedebeaucoupderisques,permettantainsideréduire
aumaximumlescraintesetdeplanifierauplus tôt lesdifférentséléments (achatdu logiciel,disponibilitédes
personnes,etc).LesrisquesontdoncétéprisencompteparDamienHANSERdanslesphasesenamont.
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III. D’AutoCAD à ArchiCAD
Agence d’architectureHAHA. Architecture
Laboratoire de rechercheMAP-CRAI
• Claude VALENTIN .................. gérant• Jérôme LOTZ ......... resp. numérique • Robin LALAUT ....... jeune archi, HMO • toute l’agence
• Damien HANSER ......... ens-cherch; formateur • Elodie HOCHSCHEID ..................... doctorante• Perrine MERTES ............................... stagiaire
Les équipes
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Ledernierobjectifestdedéterminerlecadredel’étudeetdesobjectifsàatteindre.Ladéterminationduterrain
d’étude a également été effectuée par Damien HANSER, en concertation avec Claude VALENTIN. Au vu des
observations faites en amont, il a été décidé que l’expérimentation serait menée en priorité sur les projets
Orange.Cechoixaétéfaitpourplusieursraisons:
- Toutd’abord, lesprojetsOrangesontsimples,nedemandentpasdegrandephasedeconceptionet
utilisent toujours les mêmes éléments (bibliothèque d’objet, hachures, tableau de surfaces, etc).
Contrairement à des projets classiques, les éléments sont bien définis, toujours identiques et donc
facilementtransposablesd’unlogicielàl’autre.
- Ensuite, les projetsOrange sont des projets assez courts. En les utilisant pour l’expérimentation, les
utilisateurspourronttrèsvitevoirlesgainsdunouveaulogiciel.Cesgainsàcourttermepermettentde
rassureretd’encouragerlesmembresdel’agencedansleurtransition.
- Enfin,leséquipestravaillantsurlesprojetsOrangesontpetites(environ5personnes).Commencerpar
cesprojetspermetdeformerunepetitepartiede l’agence.Par lasuite,cegroupedeviendramoteur
lorsdelaformationdurestedel’agence.
Unefois leterraind’étudechoisi, ilest importantdedéterminer lesobjectifsàatteindre.Cesderniersontété
élaborésparmessoins,àpartirdel’auditfaitparDamienHANSERainsiquelesvisitesetlesentretiensavecles
membres de l’agence. Grâce à toutes ces informations, j’ai pu dégager 4 objectifsà réaliser pour mener la
transitionnumériquedel’agence:
- Paramétrisationdel’environnementdetravailetmiseenplacedelachartegraphique
- Créationdesbibliothèquesd’objets
- Elaborationduprocessusdecréationd’imagedesynthèse
- Automatisationdeladocumentationduprojet(quantitatif,estimatif,etc)
Pourmefaciliterlatâchelorsdutraitementdesinformationsrecueilliesgrâceàl’audit,touslesobjectifsontété
recensésdansunemindmap.Celle-cicontientlesobjectifsainsiquetouslesélémentsrattachésàcesderniers.
Sorte de check-list, elle me permettra de vérifier que j’ai traité tous les éléments lors de la phase
d’implémentation.
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Figure32-Mindmap:ensembledesobjectifsidentifiéscommeimportantpourassurerlatransitionnumérique
Envert:connaissancesexistante,enorange:besoinsexplicites,enbleu:nouvellespossibilités
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Etape1.3:Planifier
A partir de cette troisième étape, une première réunion de présentation a pu être planifiée avec Claude
VALENTIN,DamienHANSER,ElodieHOCHSCHEIDetmoi-même.Celle-ciavaitplusieursobjectifs:
- Présenterlaméthodeaugérantdel’agencepourdiscussionetvalidation
- Présenterles4objectifsidentifiés,enajouterouensupprimer
- Planifierlesélémentssuruncalendrier
L’ensembledel’équipen’étaitpasprésentepourcettepremièreréunion.L’objectifétaitdevaliderlaméthode
aveclegérantdel’agencepourensuitelaprésenteraurestedel’équipe.
Dans un premier temps, la méthode de conduite de la transition numérique a été présentée au gérant de
l’agence,ClaudeVALENTIN.Cetteprésentation lorsde laréunionpermetdediscuterdecelle-ciavec l’équipe.
Aucune modification n’a été faite. Nous avons donc pu valider cette méthode avec l’ensemble de l’équipe
dirigeante.
Figure33-Méthodeinitialeprésentéeaugérantdel’agence,ClaudeVALENTIN
Dansunsecondtemps,les4objectifsidentifiésprécédemmentluiontégalementétéprésentés.L’intentionétait
devalidercesdernierstoutenajoutantd’autresobjectifssinécessaires.Dansnotrecas,aucunobjectifn’aété
ajoutéetles4identifiésontétévalidés.
Unefoisquelaméthodeetlesobjectifsfurentvalidés,ilétaitnécessairedeplanifier:
- Les dates de rendu des livrables de chacun des objectifs. Celle-ci permet de clôturer la phase
d’implémentationde l’objectifetdéclenche laphasedetestauseinde l’agence.Ladernièredatede
renduestconsidéréecommeladatedefindemission.
- Lesdatesdeformationdel’agence.
Laplanificationaétéeffectuéesuruncalendrierspécifique,oùlatailledescasescorrespondaitàlatailled’un
post-it.Ainsi,lesélémentspouvaientêtrenotéssurcesderniersetêtredéplacésaufildesdiscussions.
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Pourconnaîtrel’ordredeplanificationdeséléments,ilafallulesprioriser.Cetteétapeaétéfaitementalement,
avec l’aide de Claude VALENTIN. Très rapidement, nous avons réussi à ordonner les éléments entre eux. La
planificationfutpluscomplexepour2raisons:
- Pourplacerleséléments,ilfautestimerletempsdepréparationetproductiondesdifférentsobjectifs.
Commecesélémentsn’ontjamaisétéexpérimentés,ilestdifficilededonneruneestimationcorrecte.
L’estimationétaitdoncapproximativeetpouvaitvarierlorsdelaréalisation.
- Laplanificationdesélémentsnécessitede fixerdesdates,cequin’estpasévidentàdéfinir.Celles-ci
pourrontlégèrementvarierpourunemeilleureadaptationauplanningdel’agence.
Figure34-Planningétabliavecl’équiperechercheetClaudeVALENTIN,legérantdel’agence
Laplanificationdesélémentssuruncalendrierconstitue le livrablepour laphase1. Ilpermetà l’ensemblede
l’équipedes’organiseretconstitueunlangagecommunpourl’agenceetl’équipe«recherche».
Avant de finaliser la phase 1, nous avons également effectué une première formation des deux personnes
référentes,RobinLALAUTetJérômeLOTZ.Commevuprécédemment,cetteformationavaitplusieursobjectifs:
informer lesréférentsdesfonctionnalitésd’Archicad,valider les informationsrecueillies lorsde l’audit,effacer
lesdoutesdespersonnesréférentesetconsoliderlaconfianceentrel’ensembledesacteursduprocessus.
Retoursurlaméthode–Phase1
Auvudutempsconsacréà l’expérience, jen’aipuréaliserqu’unepetitepartiede laphase1.Pourtant,cette
phaseestessentiellepourassurer lebondéroulementduprojet.Celle-ciavaitdoncétéréaliséeenamontpar
DamienHANSER,afinqu’ilpuisses’assurerdelavaliditédel’expérimentationetdustage.Laréalisationpartielle
delapremièrephasenem’apaspermisdeprendredureculsurl’efficacitédelaméthode.
Toutefois, j’ai pu constater que la réalisationdes étapes par deux personnes différentes n’a pas toujours été
facilepourmoi.Eneffet,mêmesiDamienHANSERm’aexpliqué lesélémentsclésde l’auditdès lespremiers
temps, je n’ai pas pu expérimenter parmoi-même et j’ai donc parfois eu dumal à évaluer l’importance des
informations.Malgréceséléments,jepensequelaméthodepourlaphase1fonctionnecorrectement.Laphase
d’auditestunephaseincontournablepourlabonneconduiteduchangement,qu’ilnefautpasnégliger.
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Enfin,laformationenamontdespersonnesréférentesfutessentielleaubondéroulementduprocessus.Ellea
permisdebienpréparerl’équipe,d’effacerlesdoutesquipourraientêtreperturbateurslorsdelaformationde
l’ensemble de l’agence et d’instaurer un véritable climat de confiance entre l’équipe référente au sein de
l’agenceetl’équipe«recherche».
2. Phase2:implémentation
Comme vu précédemment, nous avons donc identifié 4 objectifs à atteindre pour réaliser la transition
numériquedel’agenceHAHAArchitectures:
- (1)Paramétrisationdel’environnementdetravailetmiseenplacedelachartegraphique
- (2)Créationdesbibliothèquesd’objets
- (3)Elaborationduprocessusdecréationd’imagedesynthèse
- (4)Automatisationdeladocumentationduprojet(quantitatif,estimatif,tableaudesurfaces,etc)
Figure35-Indicationdespartiestraitéeslorsdustagesurleschémadelaméthode–Phase2
Letempsd’expérimentationétanttrèscourt,jen’aipasputraiterl’ensembledecesobjectifs.Jemesuisdonc
concentréesurlachartegraphique(1)etlabibliothèque(2),enamorçantrapidementlesimagesdesynthèse(3)
ainsique ladocumentationduprojet (4).Cechoixaété faiten tenant comptede l’objectifpremier:pouvoir
réaliser les projetsOrange sur Archicad. Il était donc nécessaire de réaliser la charte graphique ainsi que les
bibliothèques d’objets en premier. Sans ces deux éléments, l’agence ne pouvait pas commencer à utiliser
Archicad.Pourmeneràbienl’ensembledesobjectifs,jemesuisdoncappuyéesurlaméthoded’implémentationélaboréeprécédemment.
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Figure36-Schémadelaméthoded'implémentationdechaqueobjectif
Objectif1:chartegraphique
L’agenceHAHAArchitecturestravailleactuellementavecunechartegraphiquetrèsbiendéfinie.Ellecomprend
différents éléments comme le cartouche, les jeux de stylos, les types de lignes, etc. L’objectif était donc de
retrouver cette charte graphique sur Archicad. Celle-ci ne nécessitait pas d’être modifiée mais pouvait être
amélioréepourprofiterdespotentialitésdulogiciel.
Pour débuter mon travail, je me suis appuyée sur la mindmap. Elle m’a permis de voir tous les éléments
rattachésàlachartegraphiqueetpréparerainsimapremièreétaped’auditdansl’agence.
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Figure37-Mindmap–zoomsurlachartegraphique
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EtapeA:audit
Cetteétapen’apasétémenéeréellementcommeunaudit.Elleaétéeffectuéeàpartirdesdonnéesquej’avais
déjà acquises lors de la phase 1, complétée si nécessaire par quelques questions posées parmail ou lors de
réunions à Jérôme LOTZ et Robin LALAUT. Il faut noter que l’agence travaille avec deux types de charte
graphique:unechartegraphiqueadaptéepourlesprojetsdel’entrepriseOrangeetunechartegraphiquemoins
spécifiquepourlerestedeleursprojets.J’aidoncrécupérélesfichiersAutoCADcontenantlachartegraphique
globaleet lachartegraphiquepour leprojetsOrange,ainsiquedesdocumentsgraphiquesauformatPDFme
permettantde comparer la version actuelle et la versionprojetée. Pour cepremierobjectif, l’objectif est de
reproduirel’ensembledeceséléments(chartegraphiqueglobaleetchartegraphiqueOrange)dansArchicad.
Figure38-FichierAutoCADcontenantlachartegraphique,documentauformatPDF
etdocumentWordexpliquantl’utilisationdelachartegraphique
EtapeB:Préparation
Unefoistouteslesinformationsrécupérées,j’aipucommenceràpréparerleséléments:
- Lesmisesenpagesetlescartouches
- Lesjeuxdestylos
- Lestypesdelignes
- Lestypesdetextes
- Lescotations
- L’environnementdetravail(couleurdefond)
- L’adaptationdestracésenfonctiondeséchelles
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Globalement,l’objectif1n’étaitpascompliquéàmettreenœuvre.Eneffet,cesontdesélémentsbasiquesque
l’on vient paramétrer dans Archicad. Je ne vais donc pas détailler mon travail dans son ensemble. Je vais
seulementmeconcentrersurdeuxélémentsayantengendréquelquesmodificationsparrapportauxéléments
originaux:lesjeuxdestylosetlescartouches.
Jeuxdestylos
Actuellement,l’agencetravailleavec2jeuxdestylosdifférents:unjeudestylopourlesprojetscommunsetun
jeudestylopourlesprojetsOrange.IlétaitdoncnécessairederetrouvercesdeuxélémentsdansArchicad.De
plus,l’agencegèrelesstylossurAutoCADd’unemanièretrèssimple:chaquestylocorrespondàuneépaisseur
detraits.Enaffichagetravail, lesstylosontunecouleurrouge/orange/jauneenfonctionde leurépaisseur.En
impression, l’agence fonctionne uniquement en noir et blanc, jouant sur la différence d’épaisseur pour
hiérarchiser les traits.AvecArchicad, la logiqueestdifférente.Pardéfaut, ilappliqueunecouleurdifférenteà
chaque objet (dalle, fenêtre, portes, etc). En affichage travail, les éléments ne sont donc pas hiérarchisés en
fonctiondeleurépaisseurdetraitsmaisenfonctiondeleursémantique.
Figure39-Jeuxdestylos:différenceentrelesdeuxlogiciels
Ce changement de paradigme nécessitait donc une adaptation des membres de l’agence. Pour que le
changement ne soit pas trop brutal, j’ai donc opté pour différents jeux de stylos, permettant ainsi d’alterner
facilement entre la logique d’AutoCAD et celle d’Archicad: un jeu de stylo reprenant les codes établis par
l’agencedansAutoCADetunjeudestyloadaptéàlalogiqued’Archicad.Aterme,l’objectifestdesupprimerle
jeudestyloissudel’héritaged’AutoCADpourn’utiliserqueceluiadaptéàArchicad.
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Figure40-Evolutiondesjeuxdestylospourfavoriserunetransitiondouche
Misesenpageetcartouches
Pourmettreenpagesesdocumentsgraphiques, l’agencetravailletoujoursavec lesmêmesformats,duA4au
A0. La mise en page contient un cartouche type que la personne vient remplir manuellement pour chaque
projet. Ce travail doit être fait pour chacune des mises en page du projet. Archicad offre la possibilité
d’automatiser ces éléments pour que la personne n’ait qu’un seul champ à remplir. L’idée est donc de
reproduire les mises en page ainsi que les cartouches dans Archicad en automatisant le maximum
d’informations. La logique de travail reste la mêmemais le travail est moindre grâce à l’automatisation des
éléments.
Figure41-DifférenceentrelecartouchesurAutoCAD(leplusàgauche)etlecartouchesurArchicad(aumilieu)avec,enjaune,lesélémentsautomatisés.Lafiched’informations(àdroite)permetd’automatiserleremplissageducartouche.
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Lorsquetouslesélémentssontpréparés,l’étapeBestterminée.Sil’onsuitlaméthode,ondevraitdirectement
passeràl’étapeCdepropositiondesélémentsàl’agence.Toutefois,laréunionavecl’agencen’étaitpasprévue
dans l’immédiat. J’ai donc préféré commencer l’objectif 2 (les bibliothèques) afin de leur proposer les deux
élémentssimultanément.
Objectif2:Bibliothèqued’objets
Pour les projetsOrange, l’agence possède une bibliothèque d’objets spécifique, scindée en deux parties: les
dessins2Dde l’objet (planetélévation)sont recensésdansAutoCADet leséléments3Dsont regroupésdans
SketchUp. L’objectif est donc de combiner 2D et 3D pour créer un seul objet dans Archicad. De plus, les
bibliothèqueschangenttrèsrégulièrement.Ilfautdoncquelaméthodedecréationdesobjetssoitlaplussimple
possiblepourquecelle-cisoitreproduiteparlesmembresdel’agence.
EtapeA:audit
L’étape d’audit fut assez courte puisque j’ai simplement dû récupérer le fichier AutoCAD ainsi que le fichier
SketchUp incluant l’ensemble des objets Orange. Contrairement aux éléments de l’objectif 1, il n’y avait pas
d’explicationsparticulièresàrecevoir.
Figure42-Bibliothèqued’objets:éléments2DsurAutoCAD
Figure43-Bibliothèqued’objets:éléments3DsurSketchUp
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.57
EtapeB:Préparation
Pour créer ces objets, je ne possédais aucuneméthode. J’ai donc dû expérimenter pour trouver laméthode
adéquateet laplus simplepossible.Pourmenercetteexpérimentation, j’ai choisiunobjetde labibliothèque
regroupantlemaximumdecaractéristiques:texturesdifférentes,billboardintégréàl’objet,plusieursobjetsen
un,etc.Celui-ciaservidetestpourélaboreruneméthodeglobalepourl’ensembledesobjets.
Figure44-Objetchoisipourl’expérimentation
Dès les premières expérimentations, jeme suis aperçue que l’on pouvait récupérer la 3D de SketchUp pour
l’importerdansArchicad. Toutefois,même si les textures sont conservées, il est nécessairede les retravailler
pourconserverunfichierpropre.Lacréationd’objetsvadoncobligatoirementdepairaveclestexturespourla
3Detlesimagesdesynthèse.Pourquel’agencepuissereproduireceprocessus,ilfautdoncqu’ellesoitcapable
demodifierunetexture.J’aidoncproduituneficheméthode(cf.annexe)surcevolet,quileurseracommuniqué
pendantlaphased’ancrage.
Figure45-Problèmesdetextureslorsdel’importdansArchicad
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Une fois l’objet correctement paramétré en 3D, j’ai pu créer l’objet. Celui-ci était correct en 3D mais ne
possédaitpaslabonnevisualisationenplanetenélévation.Lavisualisationenplanfuttrèssimpleàassocier.En
effet,Archicadpermetd’éditerlepland’unobjettrèsfacilementenledessinantavecdeslignesetdespoints.
J’aidoncpurécupérerledessinenplanfaitsurAutoCADpourl’associeràl’objetArchicad.Cetteopérationest
trèssimpleetnenécessiteaucunecompétenceenprogrammation.Pourlavisualisationenélévationcefutplus
complexe. En effet, la visualisation en élévation ne peut être modifiée. Elle est forcément générée par la
géométrie de l’objet. L’élévation de l’objet dans Archicad sera donc légèrement différente de l’élévation
dessinéesurAutoCAD.L’agencedésirantretrouverlesobjetsquasimentidentiques,cettedifférencepeutposer
quelquessoucis.
Figure46-Différencesentrel’élévationsurAutoCADetl’élévationsurArchicad
Uneautrepossibilitéadoncététestée.Elleconsistaitàprogrammerunobjetdontonpeutchoisirlavueentre
vuesenplan,decôtéoudeface.Cettesolutionn’étaitpasadéquatepourplusieursraisons:
- Lacréationdecetyped’objetnécessitedecomprendrelelangagedeprogrammationd’Archicad(GDL)
etdesavoirl’utiliser,cequiajouteunedifficultésupplémentaireàlaméthode.
- L’objetplacéenplann’étaitpasvisibleenélévation.Ilétaitnécessairedeleplacerunenouvellefoisen
élévation pour qu’il apparaisse. Les objets n’étaient donc pas liés en plan et en élévation, rendant
l’opérationinutile.
Figure47-Illustrationdelafenêtredeprogrammationetdesparamètrespourlacréationd'unnouvelobjet
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.59
Avant de créer l’ensemble du mobilier Orange, il fallait donc valider le résultat obtenu avec la première
méthode.Celui-cimodifiaitlégèrementleshabitudesdel’agence.Eneffet,celle-ciavaitpourhabitudedenepas
modifiersystématiquementlesmodélisations3Detpréféraiteffectuerleschangementssurlesdocuments2D.
Toutefois,pourobtenirdesdocuments2Dcorrects,l’agenceseraobligéed’avoirunemodélisationcorrectede
l’objet. Pour valider ces éléments, nous avons donc planifié une réunion avec les 2 personnes référentes de
l’agence.
Objectifs1et2
EtapeC:Proposition
Cette réunion avait trois objectifs: obtenir un retour concernant la charte graphique, obtenir un retour
concernant la création d’objets dans Archicad et obtenir une réponse à mes questions concernant certains
éléments(misesenpages,environnementdetravail,etc).Afindepouvoirvisualisermontravail,j’aiélaborédes
documentsgraphiquespermettantdecomparerletravaileffectuésurArchicadavecl’originalsurAutoCAD.
Objectif1:Chartegraphique
Afindepouvoircomparer lachartegraphiqued’Archicadàcelled’AutoCAD, j’aimodéliséunmorceaudeplan
qu’ils m’avaient fourni en PDF. Ainsi, ils ont pu comparer les différents éléments. Ces documents ont été
imprimésàdifférenteséchelles(1/100èmeet1/50ème),permettantainsid’évaluerlesdifférences.Lesdocuments
produitscontenaientégalementlesprincipauxcartouches.
Figure48-Documentsprésentéslorsdelaréunionpourvaliderlachartegraphique
Peu de remarques ont été faites concernant la charte graphique. Celle-ci nécessitait simplement d’être
complétéeparcertainsélémentsmanquants(jeuxdestylosparticuliers,formatdemiseenpage).
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Objectif2:Bibliothèqued’objets
Pourlacréationd’objets,ledocumentci-dessousleuraétéprésenté.
Figure49-Documentprésentélorsdelaréunionpourvaliderlaméthodedecréationdesobjets
Illeurapermisdevérifierlaconformitédel’objetsurArchicadetdevaliderlavueenélévation.Lesdifférences
entre l’élévation sur AutoCAD et sur Archicad leur semblaient négligeables. Ils ont donc validé la première
méthodedecréationd’objets.
Cette réunion a donc permis de valider le travail effectué sur la charte graphique et laméthode de création
d’objetssurArchicad(cf.annexe).J’aiainsiputerminerlachartegraphiqueetlesbibliothèquesd’objet.Lorsde
lacréationdesdifférentsobjets,j’aipuconstaterquel’objetchoisiaudépartneregroupaitpasl’ensembledes
caractéristiques de tous les objetsOrange. D’autres tests ont donc dû être effectués pour élaborer plusieurs
méthodes,faisantchacunel’objetdefichesméthode(cf.annexe).
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EtapeD:Intégration
Une foisque tous leséléments sontprêts, nouspouvonspasser à laphased’intégrationau seinde l’agence.
Nousavonsdoncprofitéd’unepremière formationmenéeparDamienHANSERpourdirectement intégrer les
élémentsproduitsdanslefichierdebase.Ainsi,l’équipeenformationutiliselabonnechartegraphiqueainsique
lesobjetsdebibliothèques.Cettepremièreutilisationpermetdesouleverlesdysfonctionnementsàretravailler.
Les éléments produits n’ont pas encore été testés dans l’agence. Cette phase d’intégration servira donc
également de phase test pour ces derniers. Comme vu précédemment dans laméthode, l’idée n’est pas de
produiredesélémentssansexpliquerlesméthodesemployées.L’objectifestdefourniràl’agenceuneamorce
dutravailainsiqu’uneformationadéquateauxpersonnesréférentesafinqu’ellespuissentmodifierleséléments
comme elles le souhaitent. Ainsi, après quelque temps d’utilisation, Jérôme LOTZ et Robin LALAUT pourront
effectuereux-mêmeslesmodificationssinécessaires.
L’intégrationdelachartegraphiquefutdoncaccompagnéed’unejournéedeformationdel’équipeOrangeainsi
quede fichesméthodes (cf.annexe)permettantdemodifier lesélémentscomplexescontenusdans lacharte
graphique.
Figure50-Exempledefichesméthodologiquesconcernantlachartegraphique
Pour que la formation soit bénéfique, il était également nécessaire que les objets soient disponibles dans
l’environnement de travail. Lesmembres de l’équipe Orange ont ainsi pu reproduire un projet Orange pour
s’exercer.Parmanquedetemps,laformationsupplémentairepourlacréationd’objetsn’apasétéfaitecejour-
là.Toutefois,lefichierfourniétaitsuffisantpourentamerunprojetOrangesurArchicad.
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Durant 4 semaines, l’équipe travaillant surOrange a donc pu tester la charte graphique et les bibliothèques.
Aprèscettepériodedetest,jesuisretournéeàl’agenceafinderecueillirlesdifférentesremarqueseteffectuer
laformationpourlacréationd’objets.Celle-cifutaccompagnéedesfichesméthodespermettantdereproduire
leprocessuscomplet (cf.annexe).Contrairementauxautres formations,cette formationn’apasété faiteaux
personnes référentesmais aux deux dessinateurs de l’équipe Orange. Habituellement, ils sont chargés de la
modélisation des objets dans SketchUp, il était donc logique qu’ils soient chargés de la création d’objets sur
Archicad.
Figure51-Exemplesdefichesméthodologiquesconcernantlacréationd’objets
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Objectif4:Documentationdeprojet
Cette journée à l’agence m’a également permis d’amorcer l’objectif 4 (documentation du projet). Pour les
projetsOrange,l’agenceutilisetoujourslemêmetableaudesurfaces.
Figure52-Tableaudesurfaceutiliséparl’agencepourlesprojetsOrange
NousavonsdonctentédelefabriqueraveclesnomenclaturesdansArchicad.Nousnoussommestrèsviterendu
comptedeslimitesdel’outil.Eneffet,Archicadnepermetpasd’effectuerd’opérationsdanslesnomenclatures.
Or, l’agenceabesoinde calculer les ratiosde surfaces.Nousavonsdoncautomatisé lemaximumd’éléments
possible, sans pour autant réussir à obtenir un tableau de surface convenable. Pour que l’agence puisse
retrouver lemaximumd’élémentscontenusdans son tableau, il a fallumettreenplace3 tableauxdifférents,
correspondantsauxélémentssuivants:
Figure53-Tableaudesurfaceutiliséparl’agencepourlesprojetsOrange:identificationdesdifférentesdonnées
Mêmesil’outilestlimité,ilpeutêtreutilepourdesprojetsfuturs.Uneficheméthodeconcernantlacréationde
nomenclaturesadoncégalementétécréée.Aprèsdiscussionavecl’agence,ilauraitpeut-êtrefallumodifierle
tableaudesurfacesinitialpourcollerdavantageàlalogiqued’Archicad.Parmanquedetemps,cetravailn’apas
étéeffectué.
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Retoursurlaméthode–Phase2
Grâceàl’expérimentation,nousavonsputesternotreméthodeetvalidercertainspoints:
• Laméthodefonctionnecorrectementetpermetdeconduirelechangementgraduellement.
• Le découpage en objectifs permet d’avoir des rendus de livrables progressifs, permettant
d’implémenterpetitàpetitlesélémentsetd’effectuerunchangementmodulé.
• En fonction du temps d’expérimentation, il n’est pas forcément possible d’effectuer l’ensemble des
objectifs. Ilestdonc importantdeprioriser lesobjectifspours’assurerque lesplus importantssoient
effectués.
• Considérerl’agencecommeactricedanssatransitions’estavéréêtreunréelatout.Rappelonsquele
livrable donné lors de la phase d’intégration n’est pas forcément correct et, après quelque temps
d’utilisation,nécessiteencoredeschangements.Nousconsidéronsdoncqueceschangementspeuvent
êtreeffectuésparl’agence.Lorsdenotreexpérimentation,nousavonspunoterqueleschangements
ontététrèsbienintégrésparl’agence.Eneffet,lorsquej’ysuisretournéeaprèslaphased’intégration
etdetest, l’agencen’avaitquetrèspeudequestionsetavaitdéjàpris lamainsur lesélémentslivrés
quelquessemainesauparavant.
• Lechoixdepersonnes référentesau seinde l’agencepermetdeconserver lesmêmes interlocuteurs
toutaulongdel’expérimentationetfaciliteleséchanges.Ellespermettentégalementdefairedeschoix
rapidementetdoncdenepasretarderleprocessus.
Toutefois,certainsélémentsdelaméthodeontlégèrementétémodifiésetnécessiteraientéventuellementun
travailsupplémentaire:
• Dans la méthode, les objectifs sont effectués successivement: la fin de l’étape d’intégration d’un
objectif déclenche l’étape d’audit d’un autre. Toutefois, lors de l’expérimentation, nous avons pu
constater que les objectifs peuvent également être effectués en même temps pour des raisons
temporellesoupratiques.
• L’estimation faite lors de la planification n’est pas toujours exacte et change donc les objectifs à
réaliser.Presséparletemps,nousn’avonspasputravaillerl’objectif3et4correctement.L’ensemble
desobjectifsn’étaientdoncpasréalisésmodifiantainsileslivrablesreçuspourlatransitionnumérique.
• Laréalisationdustageendehorsdel’agencepeutêtreunatoutcommeunecontrainte.Eneffet,même
si elle permet de détacher plus facilement du temps pour la recherche, elle pénalise parfois pour
différentesraisons:accèsdifficileauxdocumentsdel’agence,tropgrandedistanceaveclespratiques
quotidiennesdecelle-ci,etc.Cesélémentspeuventégalementinfluencerlecalendrier,enralentissant
certainesopérationsparmanqued’informationsoudedocuments.
• Ladésignationdepersonnesréférentesauseindel’agenceestunatoutmaisilnefautpasnégligerle
restede l’équipe.Eneffet, lorsdes formations,nousavonspunoterquecertainsélémentsdevaient
êtredestinésàd’autrespersonnesauseindel’équipe(ex:laformationpourlacréationd’objetn’apas
été faite aux personnes référentes mais aux dessinateurs). Avec l’aval des personnes référentes,
certains éléments ont donc été enseignés à d’autres personnes au sein de l’agence. Les personnes
référentessontnos interlocuteurs, ilsprennent lesdécisions,maisnesontpas lesuniquesacteursde
l’expérimentation.
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3. Phase3:ancrage
Amorcéeparl’intégrationdechacundesobjectifsdansl’étaped’implémentationdelaphase2,cettedernière
phaseestunephasedesynthèsedetous lesélémentsproduitspour les livrerà l’agencedansunseul fichier.
Dansnotrecas,leslivrablesétaient:
- un fichierArchicad, servant de fichier debase à l’agence, contenant les éléments essentiels aubon
fonctionnementdecelle-ci.Au-delàdesélémentscréés, l’objectifétaitégalementdefaireuntridans
les éléments et de conserver seulement ceux essentiels pour simplifier l’utilisation du logiciel aux
membresdel’agence.
- unensembledefichesd’aidespourArchicad,permettantà l’agenced’effectuerenautonomietoutes
lesmodificationsnécessaires.
PourélaborerlefichierArchicad,nousavonsdûrassemblerl’ensembledesélémentsproduitsparmoi-mêmeet
parRobinLALAUT.Travaillantauseindel’agenceetayantunebonneconnaissancedulogiciel,ilapuélaborer
différentséléments(murscomposites,matériaux,tridelabibliothèque,etc)quejen’auraispufaireparmanque
deconnaissancedeshabitudesdel’agenceetparmanquedetemps.
Lorsd’une journéeauseinde l’agence,nousavonsdoncrassemblé l’ensembledesélémentsproduitsausein
d’unseulfichierArchicad.Nousavonsd’ailleurscréé2fichiersdifférents:unfichierpourl’équipetravaillantsur
lesprojetsOrangeetunfichierstandardpourlerestedel’agence.Cesfichiersservirontdefichiersdebasepour
lesfuturesformationsdesmembresdel’agence.Commevuprécédemmentdansl’explicationdelaméthode,il
faut noter que l’ensemble des éléments n’étaient pas terminés. En effet, la charte graphique nécessitait
Figure54-Indicationdespartiestraitéeslorsdustagesurleschémadelaméthode–Phase3
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.66
quelques améliorations, tous les objets de bibliothèque n’étaient pas présents dans le fichier, et la
documentationdeprojetn’avaitétéquerapidementamorcée.Toutefois,celan’apaseud’incidencenégative
sur l’ancrage des éléments au sein de l’agence. Au contraire, en rendant un travail partiellement accompli,
l’agencedevras’impliqueretdeveniractriceduchangement.Celaluipermettradecomprendrelesméthodesde
créationdesdifférentsélémentsetd’êtreainsiautonomesurlenouveaulogiciel.
Une fois le fichier Archicad terminé, celui-ci fut donc restitué à l’agence, accompagné des fiches d’aides.
L’ancrage des différents éléments ayant déjà été effectué pour une partie de l’agence lors de la phase 2, ce
fichier Archicad servira de base de travail et de formation pour le reste de l’agence qui n’a pas encore été
forméeaunouveaulogiciel.Eneffet,rappelonsquelaformationaétépenséeen2temps:
- Dansunpremier temps,durant lapériodedustage,unepartiede l’agence(équipetravaillantsur les
projetsOrange)aétéforméepourancrerprogressivementtouslesnouveauxélémentsetm’aiderdans
lacréationdecesderniers.
- Dansun second temps, sur labasedu fichierArchicad correctementétabli, le restede l’agence sera
forméepourréaliserunetransitioncomplètedel’agenceHAHAArchitectures.
Retoursurlaméthode–Phase3
La dernière phase est une phase complexe à délimiter. En effet, la transition numérique d’une agence
d’architectureestunprocessuslongquidemandedutemps.Ilestdoncdifficilededéterminerlafindel’ancrage
deceschangementsetnousnepourronsacterseulementd’unancragepartiel.
Toutefois,auvudenotreexpérimentation,ilsembleessentieldemenerlaformationtoutaulongduprocessus,
et non seulement à la fin de ce dernier. Si la formation est correctement effectuée, permettant à l’agence
d’acquérir toutes les clés pour l’utilisation avancée du logiciel, l’ancrage partiel n’est plus un frein mais, au
contraire,unélémentmoteurpourconsoliderleschangementseffectués.
Enfin,pourquelaphase3soitcorrectementeffectuée,ilestnécessairededéfiniravecl’agence,dèsledébutdu
processus,leslivrablesattendusparcelle-ci.Ainsi,lalivraisondecesélémentsacteralafindelaphase3.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.67
CONCLUSION
A partir de laméthode élaborée dans une première partie du travail de recherche, nous avons pumener la
transition numérique de l’agence HAHA Architectures. La méthode se découpe en 3 phases: audit,
implémentationetancrage.
Lapremièrephase(audit)aétéréaliséeenpartieparDamienHANSER,afindepréparerl’agenceetlestageen
amont. Elle est essentielle au bon déroulement du processus. En effet, nous avons pu constater que peu
d’obstaclesavaientfreinélaprogressiondelatransitionlorsdenotreexpérimentation.Celaestdûàlapremière
phasedelaméthode,quipermetdepréparercorrectementl’agenceauchangement,dechoisir lespersonnes
référentesjudicieusementetd’obtenirainsiunenvironnementdetravailfavorableàl’expérimentation.
Lasecondephase(implémentation)aétélaphaselapluslonguedelaméthode,consistantàréaliserl’ensemble
des objectifs définis préalablement (charte graphique, bibliothèque, image de synthèse, documentation de
projet).Cesobjectifsontété réalisés individuellementetancrésprogressivementauseinde l’agence.Comme
nousavonspulevoirprécédemment,l’ensembledesobjectifsn’ontpuêtreréalisésparmanquedetemps.En
effet, certains éléments, comme la créationdesbibliothèques, ontnécessitéplusde tempsqueprévuetont
doncmodifiéleplanningétabliàlafindelapremièrephase.
Enfin, ladernièrephase (ancrage)aété l’occasionde synthétiser tout le travail effectuéparRobin LALAUTet
moi-mêmeauseind’unseulfichierArchicad.Elleapermisdevérifierlacohérencedetousleséléments,defaire
lepoint sur l’étatd’avancementetde finaliser leprocessusde transitionpar le rendud’un livrable (fichierde
baseArchicad)utilisableparl’agence.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.69
Conclusion
Etatd’avancement
Àtraversletravailderechercheetd’expérimentationeffectuétoutaulongdecestage,nousavonscherchéà
définiruneméthodepermettantde réaliserune transitionnumériqueauseind’uneagenced’architecturede
petitetaille.Sonprincipeestinspirédesméthodesdegestiondeprojet,notammentàtravers:
- Ledécoupageduprocessusenplusieursphasessuccessivesetitératives
- Ladéfinitiondelivrablesetlerenduprogressifdecesderniersactantlafindechaquephase
- L’identificationdepersonnesréférentes,motriceduprocessusdechangementauseindel’agence
- Lapriseencompteenamontdesrisquespourfavoriserlebondéroulementduprocessus
Laméthodedéveloppéedanscemémoirese fondedoncsuruneétudedesméthodesexistantes,permettant
ainsidecréeruneméthodepersonnaliséepourmenerlatransitionnumériquedel’agenceHAHAArchitectures.
Après l’élaboration de la méthode, celle-ci fut donc testée au sein de l’agence pendant quelques mois. Au
départ,nousavionsprévu4objectifsàaccomplirdurant lestage:chartegraphique,bibliothèques, imagesde
synthèseetdocumentationdeprojet.Suiteauxcontraintestemporellesdecedernier,nousn’avonsputraiter
quedeuxobjectifscorrectement:lachartegraphiqueainsiquelabibliothèque.Lesdeuxautresobjectifsontété
rapidementabordés,maisn’ontpaspu faire l’objetd’un travail complet. Toutefois, l’accomplissementpartiel
des objectifs n’a pas été un frein au bon déroulement du processus de transition numérique. En effet, les
objectifs non réalisés n’étaient pas des éléments essentiels pour que l’agence puisse utiliser le logiciel,mais
plutôtdesélémentscomplémentairespermettantàcelle-cid’évoluerdanssespratiques.Cesobjectifspourront
doncêtreréalisésdansunsecondtemps.
Critiquedelaméthode
Différenceentrethéorieetapplication:desobjectifsrevusàlabaisse
Au cours de l’expérimentation avec l’agence HAHA Architectures, nous avons pu constater que certains
élémentsthéoriquespouvaientdifférerlorsdelapratiquedelaméthode:
� Dans la phase n°2 d’implémentation, laméthode a été définie comme étant une suite d’objectifs à
réaliser:l’achèvementd’unobjectifentraîneledébutdusuivant.Toutefois,lorsdenotreexpérimentation,nous
avonspu constaterqu’il est possiblede chevaucherplusieursobjectifs à la fois. Eneffet, nous avonsentamé
l’objectif2alorsquel’objectif1n’étaitpasencoreimplémentéauseindel’agence.Cechevauchementn’apas
perturbé ledéroulementduprocessus.Unecertaine flexibilitépeutdoncexisterauniveaude l’enchaînement
desobjectifs.
�Pourquelaméthodefonctionne,ilestnécessairededéfinirlesobjectifsetdelesplanifieravecl’agence.
Pourcefaire,ilfautdoncestimerletempsd’exécutiondechacundesobjectifs.Cetteestimationestcomplexeà
effectuer, car, très souvent, nous n’avons jamais réalisé ces objectifs au paravent. L’estimation risque donc
d’êtreerronée,modifiantl’ensembleduplanningétabli.L’estimationdoitdoncêtreréfléchieetnedoitpastrop
perturberleprocessussicelle-cis’avèreerronée.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.70
Enfin, la configuration du stage, en dehors de l’agence, a parfois été un frein au bon déroulement du
processus. Pour préparer les éléments nécessaires à une transition numérique, il est essentiel d’avoir une
connaissance approfondie des pratiques de l’agence. Malgré plusieurs phases d’audit, nous nous sommes
rapidementaperçusqu’ilmanquaitparfoiscertainsdocuments.Lemanqued’informationsadoncparfoisralenti
ledéroulementduprocessuspouvantaffecterleplanningétabli.
L’ensembledesélémentscitéssontdesélémentsauxquelsnousn’avionspasprêtéattentionlorsdelamiseen
placedelaméthode.Nousavonsdoncétéimpactésparcertainsretards,révisantainsinosobjectifsàlabaisse.Il
seradoncimportantdeprêterattentionàcesélémentslorsd’uneprochaineexpérimentationdelaméthode.
Pointscléspourunebonneréussitedelaméthode
Malgrécesquelquespoints, laméthodeproposéefutconvaincantepourréaliserunetransitionnumériqueau
seinde l’agenceHAHAArchitectures.L’agence fut très réceptiveeta trèspeuchangéd’avis, facilitantainsi le
processus.Cettefacilitén’estpasseulementdueauprofildel’agence,maiségalementàlabonnepréparation
delatransitionlorsdelaphased’audit.
� Les référents sont les leaders du changement en interne. La réussite du processus de changement
reposeengrandepartiesureux.Lorsqu’ondéploieuneméthodedetransitionnumérique,undesélémentsles
plus importantsestde leschoisir judicieusement(lescritèresdesélectionsontdécritsdansPhase1,Etape2:
Identifierleséléments).Cesderniersserontlesmoteursduchangementetnosinterlocuteurspendanttoutela
duréeduprocessus.Ilestégalementimportantquelesréférentssoientformésenamont,afindeconstruireune
relationdeconfianceetdepermettreauxréférentsd’effacerleursdoutes.Unefoiscetteformationeffectuée,
ils pourront jouer leur rôledemoteur au seinde l’agenceet participer aux formationsde l’équipe. (Phase1,
Etape3:Planifier)
L’expérimentationde laméthode a égalementmis en lumièred’autrespoints auxquels prêter attentionpour
menerefficacementunetransitionnumérique:
� Comme nous avons pu le voir précédemment, il est possible que tous les objectifs ne puissent être
réalisés dans le temps imparti. Il est donc essentiel debienhiérarchiser les objectifs pour s’assurer que ceux
essentielssoientréalisésenpremier.(Phase1,Etape3:Planifier).
�Enfin,l’expérimentationnousaconfirméquel’ancrageprogressifdesélémentsétaitessentielpourune
transitiondouceet adaptée. Le fonctionnementde laméthodeenphase, rythméeparun rendude livrables,
favorise le changementprogressif etdiminue le risquede réfraction.Mêmesi certainsobjectifspeuventêtre
combinés(commepourl’objectif1et2lorsdenotreexpérimentation),ilestimportantderespectercesphases
pourfavoriserl’implémentationprogressive.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.71
Figure55-Annotationdesdifférentsélémentsauxquelsprêterattentionlorsdel'utilisationdelaméthode
Lagestionduchangement
Pourétoffer laméthode,unedespistesderéflexionpourraitêtre lagestionduchangement.Eneffet,comme
nous avons pu le voir précédemment dans la conclusion de la partie II «Proposition d’une méthode», les
méthodes de gestion du changement font directement écho à la méthode expérimentée pendant le stage.
Pourtant, elles n’ont pas fait partie de l’état de l’art de ce travail de recherche. Dans une démarche
d’amélioration,ellespourraientdoncêtreunepistede réflexionetd’enrichissementpour l’élaborationd’une
méthodedeconduited’unetransitionnumérique.
Retourdel’agence
Afind’enrichirlaméthodeetd’apporterunregarddifférent,l’agenceafaitunretoursurlestageetlaméthode
expérimentée.Celui-ciappuie l’importancedes journéespasséesauseinde l’agence,que l’agencea trouvées
trèsefficacesetproductives.Elleaégalementappréciélacréationdefichesd’aides,ainsiquelaméthodologie
développéepourlacréationdelabibliothèqued’objetsOrange.
L’agenceaégalementsoulevélespointsquinécessiteraientd’êtreaméliorés:
- letimingde l’expérimentation: l’agencen’avaitpasencoreexpérimentésur lenouveaulogicielavant
monarrivée.
PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495
Pg.72
- l’absenced’une journéed’immersionauseinde l’agencepourmieuxcomprendre leursméthodesde
travail
- la transmission de fichiers non optimisés (modélisation SketchUp des objets Orange) impliquant la
créationd’objetsArchiCADtroplourds:l’agencedoiteffectueruntravailsupplémentairesurlesobjets
pourlesalléger.Toutefois,celle-ciestenmesured’effectuercetravailgrâceauxfichesd’aidesetaux
explicationsoralesreçueslorsdemavenueàl’agence.
L’ensemble des remarques faites par l’agence appuiemes propos, notamment à travers la problématiquede
stageendehorsde l’agence (difficultéàs’approprier lesméthodesdetravailde l’agence)et l’importancedes
fichesexplicativespermettantàl’agenced’effectuerlesélémentsenautonomie.
Conclusionpersonnelle
Avantd’intégrerlemasterspécialiséAME(Architecture,Modélisation,Environnement),j’étaisdéjàsensibleaux
outilsnumériquesetàleurpratiqueauseindesagencesd’architecture.Mesdifférentsstagesenagencem’ont
permisd’expérimenter l’utilisationréelledeces logiciels,maiségalementdemeconfronterauxquestionsque
pouvaitsouleverl’emploidecesderniers.L’intégrationdumasterAMEaétél’occasionpourmoid’approfondir
mesconnaissancesetd’acquérirunebasethéoriquesurlesenjeuxd’unetransitionnumérique,àtraversleBIM,
maiségalementsurdesnotionsdegestiondeprojet.
Ce stage m’a donc permis d’expérimenter l’utilisation de ces outils au sein d’une agence, notamment le
processus de transition entre unoutil deDAO (dessin assisté par ordinateur) et un outil deCAO (conception
assistéeparordinateur).Jemesuisrenducomptedeladifficultéliéeauprocessusdetransition,notammentà
travers l’absence d’informations et l’inadaptation des méthodes proposées. J’ai également pu mesurer les
enjeux que représentait une transition numérique pour une agence d’architecture (financiers, économiques,
temporels,etc)ainsiqueleschangementssous-jacentsauseulchangementdel’outil(changementdeméthode
de travail). Enfin, l’expérimentation de cette méthode m’a permis d’acquérir de nouvelles connaissances,
commelanotiond’audit.
Pourconclure,jesuisconvaincuedel’importanced’engagerunetransitionnumériqueetd’évoluersurceplan
auseindelaprofession.Pourlemoment,peud’agencesontentamécechangement.Pourtant,beaucoupsont
sensibles aux atouts de ces nouveaux logiciels, et pourraient donc être amenées à engager une transition
numériqueaucoursdesprochainesannées.Danscetteoptique,lamaîtrisedecesnotionsetl’expérimentation
préalabled’uneméthodedeviendrontdoncunatoutetunenjeuimportantpourlemilieuprofessionnel.
Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.73
Bibliographie
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audit-fournisseur/batir-un-guide-daudit-selon-la-logique-du-pdca-et-lapproche-5m/
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2012.[Consultéle19juillet2017].Disponibleàl’adresse :https://gestiondeprojet.pm/qqoqcp/
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ISBN978-2-200-60173-7
BLANCHET, Alain, GOTMAN, Anne et SINGLY, François de. L’entretien. Paris : A. Colin, 2015. ISBN978-2-200-
60191-1FENNETEAU,Hervé.Enquête:Entretienetquestionnaire.[S.l.] :[s.n.],2015.ISBN978-2-10-07223
Mémoire de Master Design GlobalSpécialité Architecture, Modélisation et Environnement
Perrine MERTESSous la direction de : Damien HANSER, Elodie HOCHSCHEID
Soutenu le 11 septembre 2017
ANNEXESComptes-rendus de réunion, Documents et Fiches d’aides
Annexes - Fiches d’aides pour l’utilisation d’Archicad
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Vous pouvez ouvrir ce dialogue en choisissant la com
mande O
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de la catégorie dezone dans la liste prédéfiniePossibilité de créer unen
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utiliser pour cettecatégorie de zone. Les m
arques de zonessont des objets G
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catégorie de zonequi apparaîtra enplan.
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s de cette listes'appliquent par défaut à la m
arquede zone de la catégorie de zonesélectionnée. V
ous pouvez modifier
ces valeurs par défaut si nécessaire.
Imag
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ettant devisualiser lam
arque de zoneparam
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Ce dialogue perm
et de copier, d'ajouter et de remplacer des attributs entre deux fichiers
ouverts.Vous pouvez ouvrir ce dialogue en choisissant la com
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Calques, C
ombinaisons de calques, S
tylos et couleurs, Jeux destylos, Types de lignes, M
otifs de hachure, Structures
composites, S
urfaces, Matériaux de construction, Profils,
Catégorie de zone, V
illes et Profils d'usages.
Attrib
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Arch
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Le ✓ indique que
l'attribut est utilisédans le projet
Boîtes de dialogue pour o
uvrir un autre fichierou e
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fichier spécifique
Vous pouvez ouvrir un
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icad ou cré
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'attrib
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Gestionnaire d'A
ttributs
Gestion des attributs
entre les deux fichiers : - A
jou
ter : ajoute
l'attribut à la liste del'autre fichier - In
dex : ajoute en
conservant le n° d'index- P
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om
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place l'élément du
mêm
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Annexes - Fiches d’aides pour l’utilisation d’Archicad
MA
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UC
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Les matériaux de construction sont définis de m
anière générale dans ce dialogue puis appliqués aux élém
ents dans leurs dialogues respectifs.
N'oubliez pas que les définitions de m
atériau de construction sont globales, tout changement
affectera tous les éléments du projet qui utilisent le m
atériau de construction.
Maté
riau
x d
e co
nstru
ction
listés parnom
et par priorité d'intersection.
Choix des h
ach
ure
s cou
pées et
choix des stylos prem
ier plan etfond de hachure.
Orie
nta
tion
de h
ach
ure
affectant l'apparence dum
otif de hachure coupée.
Ajustem
ent de la prio
rité re
lative
de cem
atériau lors d'intersections avec lesautres élém
ents de construction.
Liste des caté
go
ries (identifiants,
fabricant, description, etc.) etp
rop
riété
s ph
ysiqu
es du m
atériau.Vous pouvez égalem
ent éditer lapriorité d'intersection de n'im
portequel article sélectionné en le
glissant-déposant vers le haut ou lebas dans la liste.
MO
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Vous pouvez ouvrir ce dialogue en choisissant la com
mande O
ptio
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uts é
lém
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ts >
Mo
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ach
ure
Il existe 3 types de motifs de hachures :
- solid
e : elles affichent leur prem
ier plan seulement
- symb
ole
: fondé sur un motif personnalisé avec des élém
ents de dessin 2DM
arche à suivre > dessiner le m
otif en 2D dans l'espace de travail, copier, collé
dans le nouveau motif de hachure
- imag
e : fondée sur une im
age
Annexes - Fiches d’aides pour l’utilisation d’Archicad
STR
UC
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CO
MP
OS
ITES
Vous pouvez ouvrir ce dialogue en choisissant la com
mande O
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ts >
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s com
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Choix du m
atériaude construction
et du type de ligned'extrém
ité
Affichage ou non de laligne de séparation
Stylo
Type decouche (âm
e,finition ou
autre)
Epaisseurde couche
NO
MEN
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Annexes - Fiches d’aides pour l’utilisation d’Archicad
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Annexes - Fiches d’aides pour l’utilisation d’Archicad
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Annexes - Fiches d’aides pour l’utilisation d’Archicad
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Annexes - Fiches d’aides pour l’utilisation d’Archicad
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Annexes - Fiches d’aides pour l’utilisation d’Archicad
INFORMATIONS SUR LE PROJETPOUR LES CARTOUCHES
Le dialogue d'informations sur le projet permet de remplir les informations contenues dans les cartouches. L'ouverture de ce dialogue se fait en choisissant la commande :
Fichier > Infos > Information projet
MODIFICATION DE LA COULEUR DE FONDDU PLAN DE TRAVAIL
Vue > Grille & options de plan d'édition > Grilles et fond
CRÉATION D'OBJETS SIMPLESMARCHE À SUIVRE
1. Importer l'objet SketchUp dans Archicaden version Sketchup 8
2. Décomposer l'objet en forme
3. Créer les surfaces nécessaires pour l'objet
4. Affecter les nouvelles surfaces aux éléments et supprimer les surfaces inutiles dans le gestionnaire
5. Sélectionner l'objet depuis la 3D et l'enregistrer dans la bonne bibliothèque.
6. Modifier son dessin en plan ainsi que saprévisualisation dans les propriétés de l'objet.
CRÉATION D'OBJETS COMPLEXES(OUVERTS EN PLAN)
1. Importer l'objet SketchUp dans Archicaden version Sketchup 8
2. Décomposer l'objet en forme
3. Créer les surfaces nécessaires pour l'objet
4. Affecter les nouvelles surfaces aux éléments et supprimer les surfaces inutiles dans le gestionnaire
5. Superposer le plan à l'objet. Sélectionner l'ensemble depuis la 2D et l'enregistrer dans la bonne bibliothèque.
6. Modifier son dessin en plan ainsi que saprévisualisation dans les propriétés de l'objet.
IMPORTER/EXPORTERDES BIBLIOTHÈQUES
EXPORTER LA BIBLIOTHÈQUEPour exporter ou importer la bibliothèque, se rendre dans le gestionnaire de bibliothèque :
Fichier > Bibliothèque et objets >Gestionnaire de bibliothèque
IMPORTER LA BIBLIOTHÈQUE1. Importer les surfaces appliquées aux objets, se rendre dans le gestionnaire d'attributs :
Options > Attributs éléments >Gestionnaire d'attributs
Importez les surfaces par index.
1. Importer la bibliothèque:Fichier > Bibliothèque et objets >
Gestionnaire de bibliothèque
COMPTE RENDU - RÉUNION 5/05
Jeux de stylo : - Avoir une dizaine de couleurs différentes dans les jeux de stylos (bleu, violet, vert, orange)- Jeu de stylo Orange visualisation / impression- Jeu de stylo HAHA visualisation / impression- Jeu de stylo conforme à l’autocar
Mises en pages : - cartouches : Police Verdana - gestion des numérotations : avoir un automatisme + une possibilité manuellement - sur les formats A2 et A4, reprendre les cartouches A3 (le cartouche sur le format A4 doit être
vide)
Cotations : - vérifier que la police est Arial - coter en mètres
Hachures : - faire les hachures orange
Environnement de travail : - paramétrer différents environnements de travail :
- un environnement de travail normal- un environnement de travail Autocad - remettre correctement les raccourcis
Calques : - gérer les calques pour qu’il y en ai un qui soit invisible -
Bibliothèques : - voir comment faire pour changer une image dans un objet - tester les halos avec les feuilles de travail - comment faire pour enregistrer un objet (ex porte qu’on vient de paramétrer) comme favori
A demander: - les textures des projets Orange (images qu’il manque)
Réunion - Vendredi 5 mai
Sujet de la réunion : charte graphique, bibliothèques et création des fiches
1. Charte graphique
A. Vérification des jeux de stylos :
Questions :- stylo non imprimable : 2 possibilités
- sur un calque différent que l’on masque avec les jeux de calques - la couleur du stylo est blanche mais cela implique qu’il ne soit jamais au dessus d’une hachure
B. Mises en pages : - vérifier l’ensemble des cartouches- vérifier l’ensemble des formats
Validation des cartouches A3/A4 et des formats utilisés
Questions :- cartouches pour les formats A2 et A4 ?- mises en page courantes et mises en pages Orange ?
C. Respect de la charte graphique initiale : - reproduction de la charte graphique :
- types de lignes- cotations
- visualisation suivant les échelles: - niveau de détail des menuiseries : vue modèles (50ème et 100ème)- niveau de détail des murs (visualisation en hachure noir unie sans détails constructifs) : substitution
graphique (pour le 100ème et +)
Les hachures des projets Orange (murs et sols) ne sont pas encore paramétrées.
D. Visualisation / Environnement de travail - visualisation suivant les différents jeux de stylos + couleur de fond
- la couleur de fond se change manuellement : ajout d’un raccourci sur l’environnement de travail
Questions :- paramétriser l’environnement de travail : ajout / suppression de raccourcis ?
Il manque le jeu de stylo Orange impression
2. Bibliothèques
1. Bibliothèque orange
- Importation des éléments Orange dans Archicad : 2 possibilités Solution n°1 : faire un objet où l’on choisi la vue que l’on veut (face, coté, dessus), mais l’objet ne s’affiche pas en élévation
- soit on replace l’objet en élévation et on choisi la vue en élévation : ainsi on ‘contrôle’ la vue en élévation -> conforme au dessin initial
- soit on récupère la vue en élévation à partir de la 3D et on a seulement la vue en plan, dans ce cas, mieux vaut choisir la solution n°2
Solution n°2 : faire un objet où l’on modifie la vue en plan et l’élévation est générée par la 3D, les hachures de recouvrement correspondant aux différentes surfaces de l’objet.
La solution n°1 est plus chronophage que la solution n°2 et ne permet pas de lier la vue en élévation et la vue en plan.
- Objets orange : visualisation photo-réaliste
Questions : Les textures de sketchup sont elles suffisantes ? L’ajout des halos sur les lampes
2. Bibliothèque courante
- choisir les objets de base que l’on conserve dans la bibliothèque HAHA
- Menuiseries : pour les fenêtres et les portes, comment faire pour avoir directement le bon élément ?
3. Création des fiches
Les fiches auront 2 objectifs : - aide pour l’utilisation du logiciel de manière plus ou moins avancée- pense-bête pour l’usage quotidien
Questions : Choix du format Disposition des fiches : fiches intégrées directement dans ArchiCad ou séparées ?
COMPTE RENDU DE LA FORMATION (ROBIN ET JEROME) A L'ENSAN – 18/05/2017
On retrouve en orange les principales questions posées lors de la formation.
Interface Archicad - Onglets principaux : • Partage : pour le BIM• Fenêtres • Options > Attributs éléments : on y retrouve tous les éléments modifiables• Environnement de travail : appliquer le profil standard ou nouveaux profils personnalisés
Outils standards : • Lignes d’aides (bleues et orange)• Types de curseurs -> le curseur est contextuel et va changer • l’inspecteur• attraction grille
Raccourcis clavier , paramétrable ? Dans les bulles de l’environnement peut on personnaliser les infos (pour les réduire)?est ce que la fenêtre de toit se met dans une dalle ? Comment faire un skydome dans une toiture terrasse ?
Objets archicad : • éléments principaux • paramétrables • encombrement minimum
remplacer un objet par un autre ? pas simple car il faudra peut être le reparamétrer classification d’éléments : on peut changer la classification d’éléments (ex un mur dire que c’est une rampe)
Sélection : • outils de sélections • ctrl A pour sélection des objets • Rechercher & sélectionner
paramétrisation des raccourcis ?
Pipette - Seringue - Ciseaux - Baguette magique (espace) :pour la pipette, il prend les éléments par « famille ». ex on prend la pipette sur un mur et on l’applique sur un poteau, il reprend la mémoire de la dernière pipette sur un poteau car le poteau ne fait pas partie du mur
Méthodes de construction des objets ex mur : multisegments, carrés, etc
Calques : • explication du rangement automatique des objets dans les calques • combinaisons de calque
simplification des calques possible ?
cotations :
• méthode de cotation
• mètres / centimètres
Navigateur • parcours global
• onglet plan de vue
Traces et comparaisons fonctionnement de la palette et des différents outils
Comment faire des variantes de plan ? plutôt faire des feuilles de travail
Feuilles de travail la faire dans un plan pour pouvoir la reconstruire dans l’origine (dessin) ou la conserver comme indépendante pratique pour enregistrer des états intermédiaires
Comment revenir sur un état antérieur du projet ?
si on veut garder les états, on peut enregistrer une feuille de travail, en prendre une vue et c’est cette vue qu’on va mettre en page
Filtres de rénovation palette rénovation Comment raccourcir un mur existant?
Lignes de référence editions -> lignes et plans de références -> modifier ligne de référence de murs changer l’axe de la ligne de référence
Grille pour tramer les plans ? paramétrisation de cette grille ? 2 possibilités : grille en fond ou dessin -> systèmes de grille
Options de vue écran • raccord murs et poutres
• épaisseur de ligne réelle
• changement de la couleur de fond
APRES MIDI
Structures composites :
Matériaux : Si on donne notre fichier, on peut avoir des fichiers en double ? -> nécessaire de faire les matériaux HAHA
Gestionnaire d’attributs
Substitution graphique
hachures appliquées aux surfaces et aux matériaux Surfaces 3 moteurs de rendu / 3 types de surfaces différentes
Création d’objet
Jeux de stylo
RÉSUMÉ :
Dès les années 80, le milieu professionnel
est confronté à une évolution conséquente: le passage du dessin à la main aux logiciels
de DAO. Aujourd’hui, une seconde
évolution est en marche : l’évolution vers des logiciels de CAO. Celle-ci se traduit par
le passage d’une utilisation combinée de plusieurs logiciels (2D et 3D représentative)
à l’utilisation d’un seul logiciel permettant d’effectuer les éléments 2D et 3D à partir
d’une maquette numérique.
L’objectif de ce travail est donc de conduire la transition numérique d’une
agence d’architecture. Après une analyse
des pratiques et des besoins de celle-ci, nous avons pu élaborer une méthode
adaptée comprenant la création d’outils, des formations personnalisées et un
accompagnement continu.
Perrine MERTES