Post on 30-Nov-2015
La Motivation au travail
Introduction
Le comportement humain ne se laisse jamais expliqué totalement par la
motivation. Toutefois un comportement est motivé quand il est consciemment
voulu, quand il a un objectif et un sens. La motivation est un processus
psychologique qui cause le déclenchement, l'orientation et le maintien d'un
comportement.
Dans la mesure où il incombe à l'encadrement de veiller à ce que ses
collaborateurs ne se relâchent pas mais redoublent même leurs efforts, il est
indispensable que tout cadre ait des idées aussi exactes que possible sur ce qui
motive et stimule les gens au travail. L'idée la plus répandue est que les gens
travaillent parce qu'ils y sont obligés. Ils travaillent pour gagner de l'argent, pour
vivre d'abord, vivre bien ensuite. Ils travaillent parce qu'ils se sentent en devoir
de le faire. Cela motive à travailler mais pas de notre mieux.
L'activité de l'homme est déterminée par sa personnalité, son rôle social,
son environnement immédiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et
nécessité. Ils choisissent un travail involontairement mais parmi un nombre très
limité de possibilités auxquelles leur milieu et leur cheminement antérieur les a
exposés. Ils accomplissent ce travail avec zèle s'ils y trouvent un véritable sens.
En ce qui concerne l'évolution des motivations elles-mêmes, il a été montré que
le contenu des motivations a fortement varié au cours de l'Histoire.
Dans l'Antiquité, le travail est réservé aux esclaves, l'idéal de vie des
hommes libres, riches ou non, est le "non- travail". Au Moyen -Âge, le travail est
une nécessité expiatoire religieuse plutôt qu'un devoir. A partir du Xème siècle,
en plus, le travail a une valeur salvatrice.
Le terme de motivation est apparu au XXème siècle, dans les années
trente, mais les dirigeants d'entreprises ont toujours tenté de susciter
l'engagement des personnels. Depuis les années soixante, les études portant sur
la motivation se sont multipliées. Lewin fut l'un des premiers chercheurs à
traiter le sujet avec une certaine rigueur scientifique.
Première Partie : Les théories de motivation :
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Le travail à la chaîne : Taylor (1911)
F. W. Taylor, s'interroge sur la motivation des travailleurs : "Pourquoi
n'ont-ils pas envie de produire toujours plus ?" Il déduira trois causes :
Les ouvriers pensent qu'une augmentation de la production induira
le chômage pour certains d'entre eux.
La majoration des salaires n'est pas proportionnelle à la production
Les méthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de
l'énergie des ouvriers.
Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de l'homme et
renonça à l'idée de motiver par la contrainte. En échange de son travail et de sa
force physique, l'ouvrier reçoit un salaire proportionnel au rendement. Le
salaire à cette époque est un moteur déterminant. L'"homo-économicus" est
guidé par l’ (O.S.T.). C'est l'utilisation maximale de l'outillage, la spécialisation
stricte et la suppression des gestes inutiles. L'école classique conçoit donc le
travail découpé en unités élémentaires au sein de postes de travail, c'est le
travail à la chaîne. Il s'agit de trouver le bon poste pour la bonne personne. Les
fonctions de conception, de planification, d'exécution et de contrôle sont
séparées et réparties au sein d'une hiérarchie verticale avec une tête qui pense
et un corps qui exécute. Une centralisation des responsabilités entraîne un
contrôle strict assuré par les responsables hiérarchiques. Cette organisation et
cette conception de l'homme au travail permirent un bond en avant considérable
pour l'économie des pays concerne.
Les relations humaines : Elton Mayo (1940)
Elton Mayo, au cours d'une enquête menée de 1928 à 1932 près de
Chicago dans une fabrique de téléphone, a recherché une corrélation entre les
conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers. La
mise en évidence des groupes informels et du facteur humain correspond à une
seconde strate des motivations, celle du besoin social de relation et d'intégration
dans un groupe primaire, une cellule de base. Un nouveau facteur de la
motivation apparaît : celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein d'une
équipe soudée, la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un 3
esprit commun qui vise un but attractif. Cette découverte du besoin social
d'intégration dans un groupe de travail élémentaire est à la base de nombreux
courants. L'un d'eux se concrétisera par la formation humaine des cadres et
agents de maîtrise. Devenu "psychologue conseiller", l'agent d'encadrement doit
adopter le style démocratique d'animateur d'équipe. L'école des relations
humaines aboutira à l'utopie de la coopération amicale sans tenir compte des
phénomènes liés à l'organisation.
Le modèle hiérarchique de Maslow (1954)
La théorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus célèbres. Elle
propose une conception systématique des besoins de l'homme au travail et
hiérarchise différents niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les
conduites humaines sont dictées par la satisfaction des besoins ; l'homme est
donc instinctif, biologique et fondamental. Cinq groupes de besoins sont
distingués :
Les besoin s physiologiques : le gîte, le couvert, la survie
Le besoin de sécurité
Les besoins sociaux : avoir des amis…
Le besoin d'estime
Le besoin de se réaliser, de devenir tout ce qu'on est capable d'être.
Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfaction
concernant un des besoins fondamentaux. La recherche des besoins est
hiérarchisée. L'homme cherche d'abord à satisfaire les besoins fondamentaux
pour s'élever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont absolus, la
réalisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques
ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de réalisation de soi est le plus large et
est supposé être insatiable. Maslow ne dit pas qu'un seul besoin est motivant à
un moment donné mais plutôt qu'un seul besoin est dominant et relativise ainsi
l'importance des autres. Cette théorie n'est pas en fait une théorie d e la
motivation ; elle nous dit quels besoins peuvent être à la base d'un
comportement mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un
comportement spécifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni même à quel
moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en détourne au profit
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d'un autre. De plus il est fréquent que les besoins soient multiples et
contradictoires. Ce sont les aspirations et désirs concrets qui déterminent la
motivation et orientent le comportement. Maslow n'explique pas comment il est
possible de rester démotivé alors que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce
qui est toujours le cas.
L'enrichissement du travail : Herzberg (1971)
La parcellisation du travail, conséquence de l'O.S.T., a rapidement montré
ses limites liées à l'absence d'intérêt de l'exécutant pour sa tâche, à l'érosion de
sa motivation. Des psychologues comme Fred Herzberg ont proposé un
regroupement des tâches, d'opérations morcelées. Herzberg est le représentant
d'une réaction au travail parcellisé et du dépassement des seules "bonnes
relations humaines". Il met en relation les motivations et les satisfactions au
travail et utilise un postulat commun à t ou t es les théories d u besoin : la n on -
satisfaction du besoin est source de motivation.
Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous
les êtres vivants et ceux qui sont particuliers à l'homme. Seuls ces derniers sont
source de motivation, les besoins d'hygiène, eux dès qu'ils sont pourvus
réduisent l'insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Selon lui, le besoin de
se réaliser est le seul facteur de motivations ; pour satisfaire ce besoin, l'homme
ne se lasse pas d'en faire le plus possible, non seulement pour l'atteindre mais
aussi pour dépasser l'objectif qu'il s'est fixé. Herzberg distingue dans le travail
les éléments qui ont constitué de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose les
sources véritables de la motivation à la simple satisfaction, modèle appelé bi-
factoriel. La motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite,
promotion, indépendance et autonomie. Le contexte du travail, lui, est à mettre
en relation avec la rémunération, les conditions de travail, les relations d'équipe.
Le message semble clair : certains facteurs conditionnent la motivation. Il s'agit
de l'avancement, des responsabilités, de la nature du travail, de la
reconnaissance et de la réalisation de ses capacités.
Pour motiver les gens à s'appliquer vraiment, Herzberg propose de leur
donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de
faire une expérience enrichissante (variée, assez difficile, importante) et qui
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comporte une certaine autonomie et des responsabilités. Autrement, ils
n'échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d'intérêt pour leur
travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt etc. Herzberg préconise
sept recommandations comme retirer certains contrôles sans supprimer la
vérification ou instituer des autocontrôles, augmenter l'initiative, réaliser un
ensemble plutôt qu'une partie. Il pense qu'il faut accorder plus de pouvoirs et
plus de liberté aux employés dans l'accomplissement de leur travail, faire le
point avec eux, introduire des tâches nouvelles et proposer d'acquérir une
expertise, ceci en terme de responsabilisation.
L'approche d'Herzberg a connu un franc succès grâce à sa simplicité, son
originalité et parce qu'intuitivement nous adhérons à ses conclusions.
Cependant des objections existent. Les données basées sur des entretiens
peuvent manquer d'objectivité et l'analyse peut faire l'objet de différences selon
les interprétations. L'introduction de l'enrichissement d es tâches a suscité la
résistance des autres acteurs. Les contrôleurs acceptaient mal un
appauvrissement de leur rôle, une perte de pouvoir. De plus ces théories sont
trop partielles puisqu'elles disent seulement quels besoins peuvent être à la base
d'un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se comporterait
d'une manière plutôt que d'une autre pour satisfaire tel besoin plutôt que tel
autre, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle
s'en détourne au profit d'un autre. En 1980, la théorie de Herzberg a été
abandonnée mais son schéma a été à l'origine de nombreuses recherches sur la
motivation.
Le modèle de MINER : les motivations de "rôles"
Ce modèle prend en compte les caractéristiques environnementales, c’est
là son originalité par rapport aux précédents. Miner cherche à déterminer dans
quelles conditions il peut y avoir adéquation entre les rôles que souhaite jouer
l’individu et les rôles que l’organisation attend qu’il joue réellement. Il montre
qu’on peut grouper les besoins en rôles susceptibles de correspondre aux
exigences des postes et des fonctions. Il tente d’identifier non plus des besoins
isolés mais des "schémas de motifs" cohérents et liés aux exigences impliquées
par la nature des différents rôles à jouer dans les diverses organisations. Il
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identifie quatre types d’organisations en fonction de leur structure, de la
manière dont elles opèrent et des rôles qu’elles souhaitent voir jouer à leurs
cadres et à leurs responsables. La théorie de Miner est donc limitée aux
motivations des cadres.
Il distingue quatre formes organisationnelles, les organisations
hiérarchiques, professionnelles, entrepreneuriales et collectives. Chacune est
caractérisée par un schéma motivationnel différent, elles ont besoin d’avoir un
personnel d’encadrement et des responsables qui possèdent des motivations
spécifiques et adaptées.
Dans les organisations hiérarchiques l’encadrement joue un rôle central.
Six dimensions caractérisent les rôles requis par ce type d’organisation : une
attitude positive vis-à-vis de ses supérieurs hiérarchiques, le désir de se trouver
en compétition avec ses pairs, le désir de s’affirmer, le désir de se singulariser,
une attitude favorable à l’exécution des travaux routiniers.
Les organisations professionnelles rassemblent une majorité de personnel
hautement qualifié. Ce sont par exemples les organismes de recherche, les
cabinets de consultants. La formation et la qualification y jouent un rôle
essentiel. Quatre désirs sont décrits comme essentiel dans cette organisation : le
désir de continuer à acquérir des connaissances, le désir d’autonomie, le désir
d’atteindre un statut élevé, le désir de se rendre utile aux autres.
Les organisations entrepreneuriales sont centrées sur le profit et la
réussite de l’entreprise. L’autonomie individuelle y a une importance accrue.
Dans ce type d’organisation on peut distinguer différentes sources de
motivation : le désir de réussir en tant qu’individu, le désir d’éviter les échecs, le
désir d’innover, le désir de faire des plans et d’anticiper le développement de ses
initiatives.
Les organisations collectives sont définies par les notions de groupes et de
consensus. Le schéma de rôle est fortement dominé par toutes les initiatives
développées autour de la notion de participation. Cinq rôles motivent les
personnes qui y travaillent : le désir d’affiliation, le désir d’appartenir à un
groupe de manière durable, le fait d’avoir des attitudes positives vis-à-vis des
autres membres du groupe, le désir d’avoir des relations de collaboration
efficaces, le désir de participer à la gestion démocratique et collective du groupe.
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Cette liste d’organisations n’est peut-être pas exhaustive cependant Miner
renouvelle profondément la notion même de besoins et concrétise l’idée que
nous cherchons, à travers notre activité professionnelle à satisfaire des besoins
de nature différente. Il a eu la volonté de montrer que des motivations
différentes contribuent à la réussite dans des organisations différentes. Au bilan,
il n’y a pas d’individus toujours motivés alors que d’autres ne le seraient pas,
mais plutôt des situations qui motivent les uns et pas les autres.
La typologie de RONEN
Ronen préfère parler de valeurs du travail plutôt que de besoin. Il a tenté
d’établir une liste exhaustive des aspects de l’environnement du travail
susceptibles d’être valorisés par l’individu, pour ensuite en dégager de manière
statistique les dimensions significatives.
Son étude menée dans différents pays, aboutie à un modèle avec deux axes
factoriels, qui comportent d’une part les valeurs de travail à orientation
individuelle et collective, et d’autre part les valeurs de travail à orientation
matérielle et non-matérielle. Quatre quadrants ainsi définis permettent de
regrouper les combinaisons de valeurs suivantes : matérialiste - individualiste,
matérialiste – collectiviste, non matérialiste – collectiviste, non matérialiste –
individualiste.
Le fait que les résultats des études de Ronen se reproduisent, à quelques
nuances prés, pour tous les échantillons étudiés, malgré leur appartenance à des
pays et à des cultures différentes, est un argument fort pour conclure qu’il est
possible de faire une description exhaustive des besoins que le travail peut
satisfaire. En pratique, le regroupement autour de quatre quadrants, représente
un schéma utile pour situer les valeurs individuelles et décrire les valeurs
collectives.
Les théories X et Y de Mac Gregor (1960)
En examinant les représentations des chefs d'entreprise, Mac Gregor
identifia deux sortes de conceptions qui illustrent la prise en considération des
"models of man" dans la formulation des principes de gestion. La théorie X
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propose une hypothèse selon laquelle les hommes n'aiment pas le travail mais y
sont contraints. Ils évitent les responsabilités, n'ont pas d'ambition, n'aiment pas
le changement. Ils ne prennent pas d'initiatives et donc, ont besoin de consignes
strictes, de contrôles et de sanctions. L'organisation, dans ces conditions doit
être contraignante et mettre en place des procédures détaillées, une
parcellisation des tâches, une sélection rigide et un management autoritaire. La
théorie Y est le contraire de la première et suppose que l'effort physique et
intellectuel, nécessaires au travail sont consentis naturellement, que le
personnel est capable d'initiatives, d'auto-contrôle, de créativité. L'organisation,
dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des
responsabilités, la délégation. La théorie y annonce le courant de l'excellence par
la motivation : "amener des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires".
Mac Gregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l'organisation, sa
structure, le style de management et les motivations du personnel.
La théorie de Vroom (1964)
Elle rend compte des interactions entre l'entreprise et les salariés. Elle fait
appel à la notion d'expectation c'est à dire : que puis-je attendre, quel niveau
puis-je atteindre, que suis-je capable de réaliser ? Cette perception de soi, cette
confiance est déterminante dans la motivation.
La deuxième approche est l'instrumentalité qui répond à la question : qu e
vais-je obtenir par ma performance ? Le travail va représenter un moyen
d'obtenir une rétribution correspondant à l'effort.
La troisième composante est la valence : quelle valeur accorder aux
avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur
aux yeux de la personne considérée.
Ces trois composantes sont essentielles à la motivation et ces notions
subjectives varient d'un individu à l'autre. Elles constituent des axes directeurs
pour le management.
La motivation interne et la motivation externe : E L Deci
(1975) :
Le travail provient de sources de motivations externes, échange entre 9
l'individu et l'organisation par le truchement des récompenses accordées, et de
motivations internes liées à la nature du travail. Deci analyse ce processus et
aborde la notion de "lieu de contrôle". Si la personne considère que la tâche qu'il
accomplit est directement sous sa responsabilité, il fait appel à son "lieu de
contrôle interne". S'il reçoit des récompenses externes, c'est le "lieu de contrôle
externe" qui intervient. La question est de savoir si les deux sortes de
motivations s'additionnent.
Deci considère par exemple qu'un système de salaire à l'intéressement
n'est pas toujours conciliable avec un management participatif. Il met en
évidence l'importance et la complexité des sources de motivation qui conduisent
à réfléchir sur le besoin lui-même.
La théorie de l’équité : le modèle d’Adams
Adams a cherché à préciser dans quelles conditions le rapport entre ce
qu’on fait comme travail et ce que le travail vous apporte est jugé comme
équitable ou non. Il suggère que le sentiment d’équité résulte d’un processus
d’échange marchand entre l’organisation et ses membres. En outre, cette
comparaison met en jeu ce que l’individu apporte à l’organisation et ce qu’il
reçoit de l’organisation. Cette comparaison entre les "inputs" (ce que l’individu
apporte à l’organisation) et les "outputs" (ce que l’individu en reçoit) ne peut
être réalisée par l’individu de manière directe. Le sentiment d’iniquité existe
lorsque le rapport entre les deux ratios paraît déséquilibré par comparaison
avec le même rapport concernant d’autres personnes. Dans le cas où cette
comparaison serait jugée non équitable, il se crée une tension négative qui
déclenche différents comportements destinés à rétablir l’équilibre.
Certaines recherches confortent le modèle d’Adams pour une très large
part. Lorsqu’on crée artificiellement une situation d’iniquité en faisant croire à
des sujets qu’ils sont trop ou qu’ils sont trop peu payés, il ajuste la quantité et la
qualité de leur travail de manière à rétablir ce qui leur paraît juste. En réalité, si
les résultats des recherches concernant le sentiment d’être sous-payé sont
concordants, il n’en pas tout à fait de même pour le cas inverse, probablement
parce que les procédés utilisés pour induire le sentiment d’être surpayé
représente également une menace pour l’estime de soi et pour la sécurité de
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l’emploi. Locke fait remarquer combien ces recherches qui ont confirmé ce
modèle sont irréalistes. On ne fait pas facilement croire, sur le terrain, à des
employés qu’ils sont surpayés ou incompétents, et il est vraisemblable que le
processus cognitif est inverse. La réalité de la vie de travail est certainement plus
complexe que les simulations grâces auxquelles le modèles d’équité à été testé.
D’où l’intérêt des développements théoriques qui ont suivi, et qui
concernent, de manière plus proche du terrain les points suivants :
le choix des comparaisons sociales qui fondent l’équité ressentie,
les divers comportements qui visent à rétablir l’équité et le rôle des
différences individuelles sur les choix de ces comportements,
les notions mêmes de justice et l’existence de normes sociales d’équité
Les recherches les plus récentes se sont centrées sur la perception de
l’équité et sur sa valeur instrumentale au niveau des attitudes et des
comportements. Dans cette perspective, plusieurs auteurs insistent sur la
différence qui existe entre deux aspects de la justice ressentie, "la justice
procédurale" qui concerne les procédures de décision relatives à l’attribution et
la répartition des "outputs", et la "justice distributive" qui implique ce qu’Adams
à décrit sous le terme d’équité ressentie. Les recherches ont démontré qu’il faut
tenir compte des deux, sans donner plus d’importance à l’une ou à l’autre, alors
que le modèle d’Adams ne s’intéresse réellement qu’à la justice distributive, et à
ses effets. Landy a montré qu’on accepte une évaluation même sévère, lorsqu’on
comprend comment elle a été faite, et lorsqu’on peut y participer.
Au total, nous pouvons retenir que le sentiment d’équité est un aspect
important de la relation entre l’individu et l’organisation. Mais ses effets sont
bien plus complexes que la notion d’un simple rééquilibrage de la répartition de
récompenses. Notamment, si l’organisation et ses décideurs sont perçus comme
agissant avec justice, les employés qui si trouvent, réagiront de manière
constructive. En pratique des injustices procédurales déclencheront des
réactions collectives, alors que des injustices distributives déclencheront des
réactions individuelles.
Le modèle du but : Locke
Le modèle de Locke peut se résumer en trois phrases. Il définit le but
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comme le désir d’atteindre un certain niveau de performance. Il démontre que
les buts sont de puissants déterminants de l’effort et de l’activité qui conduisent
à cette performance, et ceci même si le but lui-même ne peut pas être atteint. En
outre, cet effet motivateur du but est totalement indépendant de l’existence de
récompense qui pourraient être associées au fait d’atteindre un objectif assigné.
Les résultats de 25 ans de recherche de Locke et d’une équipe de chercheurs ont
permis de définir les deux principaux attributs des buts : le contenu et l’intensité.
Le contenu concerne l’objet ou le résultat recherché. L’intensité varie selon le
degré de réflexion mis en jeu pour conceptualiser et élaborer un plan d’action en
vue d’atteindre un but.
La difficulté du but joue un rôle central, mais inattendu. Les recherches en
laboratoire et sur le terrain ont démontré qu’à partir du moment où un but
difficile est accepté en tant qu’objectif, le niveau de performance qui suit est
proportionnel au niveau de difficulté. Cette relation n’est modifiée que dans le
cas où les faibles compétences de l’individu limitent sa performance, au point de
rendre sa motivation sans effet. Le fait de donner un objectif difficile représente
un message de confiance envoyé par la personne qui propose le but, en d’autres
termes il renforce l’image de soi et stimule la motivation. En outre, l’étude des
mécanismes cognitifs mis en jeu par l’effet de but permet de constater que les
stratégies diffèrent en fonction de la complexité de la tâche. L’auto-régulation ne
rentre pas en jeu au début de l’apprentissage, c’est plus tard qu’elle se produit
grâce à la perception des premiers résultats. Lorsque l’apprentissage progresse,
la présence d’un but facilite l’activité cognitive parce que celui ci permet à
l’individu de situer son effort par rapport à un objectif précis.
Un autre aspect concerne la spécificité du but, c’est à dire la précision avec
laquelle la cible de l’action à entreprendre est définie. Un but précis est motivant,
ce qui n’est pas le cas d’un objectif vague, du genre "faites de votre mieux".
Latham, Erez et locke ont conduit ensemble plusieurs expériences qui
permettent de conclure qu’un but assigné autoritairement et accompagné
d’explications claires, déclenche une implication individuelle aussi forte que si le
but avez été élaboré en participation. En d’autres termes "vendre" l’objectif est
plus efficace que simplement donner un ordre.
Le rôle du but et celui de l’information reçue au cours de l’effort, sont
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complémentaires. L’effet motivateur tient essentiellement à la possibilité de
comparer des informations sur ses performances avec un standard externe
constitué par le but qui représente une norme acceptée. Sans but, impossible
d’évaluer la performance. Sans informations, pas de résultats à évaluer, donc
rien pour guider l’effort et l’action.
Ces analyses dépeignent la motivation non plus comme la résultante
mécanique de forces génétiques et environnementales, mais comme un
processus actif, constitué par des régulations successives qui permettent à
l’individu de choisir des comportements adaptés au but qu’il poursuit et à la
manière dont il perçoit et interprète les contraintes de la situation.
Le rôle de la personnalité : Weiss et Adler
Weiss et Adler ont montré que la personnalité joue un rôle plus important
sur la motivation dans les situations caractérisées par la liberté laissée aux sujets
de faire des choix personnels concernant la nature, la direction, l’intensité des
efforts et leur persistance dans le temps.
Une autre manière d’identifier l’influence de la personnalité sur la
motivation consiste à envisager son rôle dans les processus de traitement de
l’information. Humphreys et coll. ont proposé trois variables de personnalités
modulant les processus cognitifs : l’impulsivité, la motivation à réussir et
l’anxiété. L’impulsivité encourage l’éveil de l’activité qui à son tour, stimule la
mémoire immédiate, et le transfert de l’information. La motivation à réussir
exerce un rôle facilitateur sur tous les processus de transfert d’informations en
accroissant la vigilance et en diminuant le temps de réaction. L’anxiété dramatise
la crainte de l’échec et réduit de ce fait, le déclenchement de l’effort et sa
persévérance.
Au total, la motivation n’est pas un trait de personnalité, mais elle n’en est
pas indépendante. La personnalité joue un rôle sur la manière dont se construit
l’évaluation de soi et, de ce fait, détermine la motivation, donc les résultats de
l’activité.
Skinner et les béhavioristes :
Les plus connus d’entre eux sont Pavlov et Watson. Ils s'intéressent à ce
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qui est observable : le comportement comme une réaction à tel ou tel
événement. Les récompenses peuvent encourager un comportement. Celui ci,
renforcé positivement, a des effets bien supérieurs sur la performance des
subordonnés que la punition. Le renforcement négatif ne peut que garantir une
performance minimale. Il ne crée pas l'enthousiasme car "l'on fait ce que l'on fait
parce qu'on doit".
Pour les béhavioristes le comportement est le résultat de sa conséquence.
La motivation est un apprentissage associatif résultant de l'apparition d'une
conséquence positive à la suite d'un comportement donné. L'absence de
renforcement ou un renforcement négatif (punition) devrait conduire à la
cessation ou à l'évitement du comportement (SKINNER, 1974).
Ces théories s'intéressent essentiellement à la distribution des
renforcements (programmes de renforcement).
La théorie de la modification du comportement organisationnel est
essentiellement le résultat des contingences de renforcement structurées par
l'organisation et la supervision (LUTHANS & KREITNER, 1975).
L'apprentissage selon Skinner repose sur 2 éléments, soit le renforcement
et la punition pouvant chacun être, soit positif soit négatif. Ces termes doivent
être pris dans le sens précis du conditionnement opérant :
Renforcement : Conséquence d'un comportement qui rend plus
probable que le comportement soit reproduit de nouveau.
Punition : Conséquence d'un comportement qui rend moins probable
que le comportement soit reproduit de nouveau.
Un renforcement ou une conséquence peut être soit :
Positif : Par l'ajout d'un stimulus agissant sur l'organisme. (À ne pas
confondre avec bien)
Négatif : Par le retrait d'un stimulus agissant sur l'organisme. (À ne pas
confondre avec mal).
Ainsi, il existe 4 types de conditionnement opérant :
Renforcement positif : Procédure par laquelle la probabilité de fréquence
d'apparition d'un comportement tend à augmenter suite à l'ajout d'un
stimulus appétitif contingent à la réponse Ex: Ajout d'une récompense,
félicitations...
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Renforcement négatif : Procédure par laquelle la probabilité de fréquence
d'apparition d'un comportement tend à augmenter suite au retrait d'un
stimulus aversif contingent à la réponse. Ex: Retrait d'une obligation,
d'une douleur...
Punition positive : Procédure par laquelle la probabilité de fréquence
d'apparition d'un comportement tend à diminuer suite à l'ajout d'un
stimulus aversif ou conséquence aversive contingente au comportement
cible. Ex: Ajout d'une obligation, d'une douleur...
Punition négative : Procédure par laquelle la probabilité de fréquence
d'apparition d'un comportement tend à diminuer suite au retrait d'un
stimulus appétitif. Ex: Retrait d'un privilège, d'un droit...
Il existe 2 sortes de renforçateurs (éléments de renforcement) :
Renforçateur primaire : Le renforçateur répond directement à un besoin
essentiel de l'individu. Ex: Nourriture...
Renforçateur secondaire : Le renforçateur est un renforçateur par un
certain apprentissage fait au préalable. Ex: Jouet, argent...
Deuxième Partie : La gestion de la motivation
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Motiver le personnel vers le succès: cela peut paraître simple à priori.
Pourtant, dans la pratique courante, c’est une tâche délicate et un art. En
particulier, dans le train-train quotidien, c’est une tâche difficile. Vous avez une
lourde charge de travail. Vous travaillez dans des structures hiérarchiques
rigides. Le quotidien stressant vous laisse peu d’espace pour les discussions.
Pourtant, on attend de vous en tant que cadre, que vous encouragiez et
mainteniez de façon permanente l’attitude à l’égard du travail et la motivation de
vos collègues. Outre les compétences spécialisées, on exige également de vous
des compétences sociales.
Mener et motiver le personnel vers le succès repose moins sur la gestion
des tâches que sur la mis en place de relations.
Anamnèse – sonder les antécédents,
Diagnostic – examiner en détail les tenants et aboutissants,
Thérapie – conduire le personnel vers le succès à l’aide de techniques
appropriées
Conformité – maintenir la motivation à niveau.
Grace à des principes simples et la reconnaissance, vous pouvez
augmenter de manière significative les capacités et la volonté de bon travail au
sein de votre équipe.
1. Anamnèse et diagnostic:
Sonder les antécédents et examiner en détail les tenants et aboutissants
Sur les traces du problème. Quelles peuvent être les raisons pour lesquelles vos
collaborateurs ne fassent pas ce que vous voulez. Le mieux est de se mettre à
leur place. Vous trouverez parmi les 5 points suivants divers raisons possibles :
Que vos collaborateurs ne fassent pas ce que l’on attende d’eux pourrait
s’expliquer par le fait qu'ils ne savent pas ce que l’on attend d’eux. Ceci est
un problème de communication que vous pourrez résoudre par une
communication claire et univoque.
ils savent certes ce qu’ils doivent faire, mais pas comment. Ceci est un
problème de formation.
ils savent ce qu’il y a à faire et comment, mais ne sont pas en mesure de le
faire. Ceci est un problème de qualification éventuellement causé par le
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mauvais choix de personnel: la mauvaise personne à la mauvaise place.
ils refusent purement et simplement d’être efficaces. Cette raison est
malheureusement largement répandue de nos jours. Il s’agit ici d’un
problème de conduite qui peut mener, dans les cas extrêmes, à de sérieuses
conséquences.
ils ne conçoivent pas le sens de leur travail. Ceci est un vrai problème de
motivation à prendre au sérieux. Donnez à vos collègues un motif, un sens à
leurs efforts.
La motivation doit venir avant tout de l’intérieur. Pour encourager la
motivation, il faut lui donner une orientation vers le sens et le succès.
2. Thérapie
Conduire les collaborateurs vers le succès Peu importe si votre style de
conduite est coopératif ou plutôt autoritaire, diriger veut dire en premier lieu :
éviter la démotivation.
Avec 10 principes simples, vous pouvez, en tant que chef d’équipe,
encourager de manière significative et maintenir une attitude positive à l’égard
du travail et la motivation de vos collaborateurs :
1. Autorisez les compétences :
Reconnaissez les compétences primaires de chacun de vos collaborateurs.
Déléguez-leur les tâches et les responsabilités qui correspondent à leurs
capacités. Cela représente aussi un soulagement pour vous : il est impossible que
vous puissiez faire tout vous-même.
2. Formulez les objectifs :
Etablissez une « vision » avec votre équipe (par ex. amélioration de la
qualité de vie) ainsi que des valeurs (par ex. honnêteté, qualité de traitement
élevée, égard mutuel) pour le travail collectif. Convenez en outre d’objectifs
individuels et réalisables avec chaque collègue (par ex. formation, attribution de
nouvelles responsabilités). Retenez par écrit ces visions, valeurs et accords sur
les objectifs.
3. Attention aux relations :
Si vous témoignez d’une vraie valorisation envers vos collaborateurs, vous
obtiendrez en retour cette même valorisation de leur part. Attendez de vos
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collaborateurs des performances, et non des faveurs – le favoritisme entrave la
formation d’équipe.
4. Démontrez votre confiance :
Equilibrez confiance et contrôle. Montrez à vos collaborateurs que vous
comptez sur eux. Aux cours des contrôles nécessaires, veillez à garder les
proportions.
5. Créez des espaces libres :
Créez des structures de performance décentralisées. Accordez à vos
collaborateurs leur propre espace de décisions – et respectez celles-ci. Restez en
arrière-plan et soutenez-les lorsqu’ils ne progressent plus tout seuls.
6. Offrez votre attention :
Montrez à vos collaborateurs que vous prenez au sérieux leurs opinions et
leurs idées. C’est le meilleur moyen d’être informé des problèmes au sein de
l’équipe. Et c’est seulement ainsi que vos collaborateurs pourront enrichir le
travail collectif par leur créativité et leurs propres suggestions pour une
solution.
7. Résolvez les problèmes :
Résolvez les problèmes qui peuvent gêner vos collaborateurs dans
l’exécution de leur travail. Cela va du règlement équilibré des heures de service
en passant par la mise à disposition de ses propres moyens de travail jusqu’à un
soutien lors des entretiens avec les patients difficiles.
8. Reconnaissez vos erreurs :
Chacun commet des erreurs, même les chefs. Reconnaître ses erreurs n’est
pas un signe de faiblesse mais au contraire vous octroie de la crédibilité et donne
l’occasion de s’améliorer.
9. Éveillez l’enthousiasme :
En tant que chef et modèle, vous devez être le moteur avec une attitude
positive. Montrez votre enthousiasme pour votre travail. Et soyez toujours
enthousiaste envers votre équipe et le travail qu’elle a accompli.
10.Donnez un retour d’informations :
Informez vos collaborateurs par la reconnaissance et la critique de leurs
performances. Les critères en sont les objectifs formulés.
Récompensez vos collègues lorsqu’ils apportent des performances
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supplémentaires (par ex. par un élargissement des compétences, des tâches
spéciales, représentation, prime). Les critiques parfois nécessaires sont entre
quatre yeux.
« La direction réussie du personnel repose moins sur la gestion des
tâches et des fonctions que sur la mise en place des relations. »
3. Conformité
Maintenir la motivation à niveau repose sur les éléments suivants :
1. Récompenser l’effort :
Récompenser l’effort appelle ou renforce la motivation. Cela agit donc de
manière positive sur le comportement au travail et sur les résultats de vos
collaborateurs. Le manque de reconnaissance ou une récompense peu attractive
affaiblit au contraire la motivation et peut éventuellement avoir des
répercussions négatives sur les performances de travail et la satisfaction au
travail, ce qui à son tour influence négativement le climat de l’entreprise,
engendre des absences, une plus grande fluctuation du personnel ou un laisser-
aller.
Pour des raisons de budget très serré, il n’est peut être guère possible
d’instaurer une rémunération de votre performance. Ayez alors recours à des
formes non financières de récompense. Il en existe beaucoup et il n’y a pas de
limite à votre imagination. Les suggestions présentées plus bas vous donneront
des idées de récompenses pour initier la motivation dans la pratique. L’une ou
l’autre pourra vous paraître banale – néanmoins ne sous-estimez pas les
répercussions de ces petits gestes simples à mettre en pratique !
2. Placez quelques lignes d’éloges dans le journal interne
Articuler quelques mots d’éloge sur toute une équipe ou une seule
personne dont le motif peut être une performance inhabituelle valorise
clairement la performance au travail de vos collaborateurs. Avec une telle
attention, vous satisfaisiez le besoin fondamental de chacun en reconnaissance
et confirmation. N’économisez pas vos éloges, celui qui les mérite doit recevoir
sa part ! En publiant ces mots de reconnaissance dans le journal interne (s’il n’en
existe pas, pourquoi ne pas placer une annonce sur le tableau interne ?) vous
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montrez à vos collaborateurs que vous les soutenez également publiquement et
que vous attachez de l’importance à ce que la communauté participe à vos
louanges.
3. Procurez à vos collaborateurs une reconnaissance publique :
En accord avec la direction, prenez-vous le temps de nouer les contacts
avec les médias concernées, cela renforce d’une part la motivation de vos
collaborateurs et d’autre part cela permet de mieux faire connaître votre firme
tout en renforçant sa réputation.
4. Dispensez des récompenses selon la devise :
Dans le quotidien particulièrement stressant, où le temps est toujours une
denrée rare, vous devriez récompenser de temps en temps vos collaborateurs
avec ce bien précieux. Tenez une sorte de « liste d’avoirs » pour vos
collaborateurs et laissez-les rentrer en taxi à la maison aux frais de l’entreprise,
après un service de 24 h. Ou s’occuper de telle ou telle affaire privée.
Vous devriez surtout, si votre planning des tâches le permet, les
récompenser régulièrement pour leur travail dur avec quelques heures de
loisirs. Offrez ici et là un avoir de temps qui peut comprendre un horaire flexible
ou une heure « offerte » en début ou fin de journée. Cela évitera la montée des
mécontentements. Et si tout cela ne vous paraît pas réalisable, alors recourez à la
vieille méthode éprouvée de la « ronde de chocolats » et offrez à vos
collaborateurs des branches au chocolat.
5. Impliquez la direction
Faites part des performances extraordinaires de votre équipe / votre
collègue à la direction et priez-la d’envoyer une lettre de remerciements
personnelle à cet employé. La motivation commence en effet à l’étage supérieur
et n’est pas une responsabilité qui vous est uniquement réservée. De plus, les
employés sont particulièrement sensibles aux éloges provenant de la direction et
apprécient que leurs performances soient reconnues et estimées « d’en haut ».
Peut-être serait-il mieux que vous formuliez vous-même cette lettre que la
direction n’aura plus qu’à signer. Ainsi vous êtes certain que le contenu et le
choix des mots corresponde à votre idée, reflète exactement la situation et
comprenne tous les détails nécessaires afin que cet hommage personnel soit
vraiment motivant !
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6. Créez un système de cartes
Créez un système de cartes au nom de « Louanges aux Collègues ». Faites
par exemple imprimer des cartes portant le titre « Louanges aux Collègues » sur
la face et des lignes vides au verso et distribuez celles-ci par paquets à votre
personnel en lui demandant de les utiliser toutes jusqu’à la fin de l’année. A
chaque fois que quelqu’un aura quelque chose de positif à dire sur un collègue, il
pourra le formuler sur le dos de cette carte des louanges et la remettre soit
personnellement au collègue ou bien dans sa boîte personnelle. Car pas
seulement les louanges « d’en haut » indiquent une reconnaissance à votre
collaborateur, tout aussi importants et profitables à la motivation sont
l’estimation, le respect et la reconnaissance des collègues.
7. Utilisez la formation continue comme récompense
Laisser participer vos collaborateurs à des séminaires, formations,
congrès de leur choix, payez l’acquisition de littérature spécialisée (livres, revues
ou supports audiovisuels de formation). Ainsi vous ferez d’une pierre deux coups
: la qualification de votre personnel est améliorée et vos collaborateurs se
sentent revalorisés.
8. Comptabilisez les bonnes performances
Une étude a montré que 83% des cadres ne sont pas du tout conscients
des performances inhabituelles de leurs collaborateurs.
Même si cela était vrai seulement pour la moitié, ce serait terrible. En tant
que supérieur et « chef d’équipe » vous devez faire en sorte que les
performances de votre personnel ne vous échappent pas et ne retombent pas
non plus trop vite dans l’oubli.
C’est la raison pour laquelle vous pouvez demander à votre personnel de
documenter leur travail tous les trimestres et de vous le remettre. Vous pourrez
donner votre appréciation tous les six mois à des occasions spéciales et avoir des
entretiens de retour d’information avec vos collaborateurs que vous pourrez
documenter et archiver dans les dossiers de chacun. Ainsi vous permettez à
votre personnel d’effectuer un contrôle de performance autonome et permanent.
Pensez-y : les incitations externes telles que salaire, primes ou
provisions ne créent pas la motivation. Un travail autonome et couronné de
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succès est un moteur de motivation plus puissant !
ConclusionLe thème de la motivation dans l’entreprise suscite, depuis plusieurs
décennies et encore aujourd’hui, de nombreuses discussions. Les écrits sur le
sujet sont florissants.
Au bilan, la motivation des salariés reste au cœur des préoccupations
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malgré les changements. Mais nous aurons beau avoir des systèmes de plus en
plus sophistiqués et complexes, nous aurons pour l’instant toujours des Hommes
pour les maintenir.
Par conséquent notre compétitivité passera encore pendant de
nombreuses années par la motivation des salariés. Quand serons-nous capable
d’appréhender toutes les facettes de ce thème complexe, qu’est la motivation ?
Bibliographies
Ouvrages:
A. Dayan manuel de gestion édition ellipses
N. Aubert diriger et motiver édition d’organisation Précis du management
23
S. MICHEL « Peut-on gérer les motivations » presse universitaire en France.
El Akremi, A. (2000), Contribution à l’étude du rôle de la gestion des
ressources humaines dans le passage de la flexibilité potentielle à la flexibilité
effective, Thèse de Doctorat en sciences de gestion de l’Université Toulouse.
Claude LEVY-LEBOYER "LA MOTIVATION DANS L'ENTREPRISE : Modèles
et stratégies" (Editions d'Organisation, 1998)
SommaireIntroduction..............................................................................................................................................2
Première Partie : Les théories de motivation :.........................................................................................3
Le travail à la chaîne : Taylor (1911).............................................................................................3
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Les relations humaines : Elton Mayo (1940).................................................................................3
Le modèle hiérarchique de Maslow (1954)...................................................................................4
L'enrichissement du travail : Herzberg (1971)..............................................................................5
Le modèle de MINER : les motivations de "rôles".........................................................................6
La typologie de RONEN.................................................................................................................8
Les théories X et Y de Mac Gregor (1960).....................................................................................9
La théorie de Vroom (1964)..........................................................................................................9
La motivation interne et la motivation externe : E L Deci (1975) :..............................................10
La théorie de l’équité : le modèle d’Adams................................................................................10
Le modèle du but : Locke............................................................................................................12
Le rôle de la personnalité : Weiss et Adler..................................................................................13
Skinner et les béhavioristes :......................................................................................................14
Deuxième Partie : La gestion de la motivation.......................................................................................16
1. Anamnèse et diagnostic:.........................................................................................................16
2. Thérapie....................................................................................................................................17
3. Conformité................................................................................................................................19
Conclusion..............................................................................................................................................23
Bibliographies.........................................................................................................................................24
Sommaire...............................................................................................................................................25
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