Post on 03-Apr-2015
La double approche systémique des risques
liés à l’activité
REMERCIEMENTS
Dominique VACHER* (Cnam)Franck HUBERT (RATP)
Les acteurs suivants ont participé à la réalisation de ce document
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* pilote du groupe
AVERTISSEMENT
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cadre pédagogique. Toute utilisation de ce
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intellectuelle. Il est placé sous licence Creative
commons.
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Objet de cette présentation
Faire prendre conscience aux managers que :
les comportements indésirables à l’origine bien souvent d’accidents du travail ou de maladies professionnelles prennent naissance essentiellement à l’occasion de rupture dans l’équilibre des différents constituants d’une situation de travail. En ce sens, ils ne sont pas la cause des évènements portant atteinte à la santé mais la conséquence de circonstances qu’il faut comprendre pour mieux les anticiper ;
leur compréhension se situe à la croisée de deux approches systémiques : l’une concerne l’approche processus de l’entreprise et l’autre la gestion de la situation de travail et des risques liés aux activités.
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Ressources
Process
Produits
Clients
Feedback
Managerarbitrages
L’entreprise peut se décrire comme un processus qui à partir de matières premières (les ressources) qu’elle transforme à partir d’un process (d’un procédé industriel) va fabriquer des produits qu’elle livrera à ses clients dont elle obtiendra un retour lui permettant en permanence d’adapter son offre aux attentes de ces derniers.
Ceci en respectant également les attentes identifiées de toutes les autres parties prenantes (rémunération, éthique, environnement, …) dans le respect y compris de sa Responsabilité Sociétale.
Pour se faire, le manager devra en permanence gérer les écarts qui peuvent se produire et réaliser des arbitrages de façon à assurer le meilleur fonctionnement de l’ensemble.
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Ressources
Cahiers des Charges
Ressources réelles
Process
SpécificationsFonctionnelles Fonctions
Réalisées
SystèmeTechnique
ProduitsCahiers des
ChargesProduit
réel
Clients
Feedback
Managerarbitrages
Écart à gérer
Écart à gérer
Écart à gérer
Écart à gérer
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Plus précisément, l’entreprise va définir concernant ses ressources des cahiers des charges pour préciser ses attentes à son fournisseur qui lui livrera des ressources, parfois avec des écarts aux attentes.
De même, le process de l’entreprise sera défini pour sa partie technique (les machines) à partir de spécifications fonctionnelles qui seront plus ou moins respectées à la mise en service et dans le temps.
Les produits attendus par le client relèvent eux aussi de cahiers des charges et des écarts de conformité peuvent apparaître : dans ce cas le client saura faire connaître son point de vue sur ces écarts…
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Ressources
Cahiers des Charges
Ressources réelles
Process
Tâches Prescrites
Activités Réelles
SpécificationsFonctionnelles Fonctions
Réalisées
SystèmeTechnique
ProduitsCahiers des
ChargesProduit
réel
Clients
Feedback
Managerarbitrages
Écart à gérer
Écart à gérer
Écart à gérer
Écart à gérer
Dans cette première approche systémique « processus », le salarié généralement affecté au process se voit prescrire des tâches à effectuer détaillées à travers des consignes, règles et procédures. Il peut aussi constituer, d’une certaine manière, lui-même le process (par exemple dans les entreprises de main d’œuvre, BTP, distribution, artisanat,etc.) où le prescrit est dans ce cas davantage informel et relève d’usages ou de savoir-faire particulier. Dans ce dernier cas, un déplacement de frontière s’effectue alors et le salarié doit continuer d’être considéré en sa qualité de Ressource Humaine et être géré en tant que telle.
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Apparaît alors une culture du prescrit à comparer à la culture
observée.
Objectifs
RessourcesTechniquesPatrimonialesHumaines
RésultatsCoûtsQualitéFiabilitéSécurité-SantéRespect du patrimoine…
L’angle par lequel le management doit appréhender les risques liés aux activités doit être solide car le travail humain organise par objectif les ressources (patrimoniales, techniques et humaines) au travers d’un process de production dans le cadre d’un environnement appelé « situation de travail » en vue d’atteindre des résultats (coûts, qualité, fiabilité, santé et sécurité, respect du patrimoine,…).
RessourcesRessources
Produits Produits ServicesServices
SystèmeTechnique
Homme
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Ressources
Cahiers des Charges
Ressources réelles
Process
Tâches Prescrites
Activités Réelles
SpécificationsFonctionnelles Fonctions
Réalisées
SystèmeTechnique
ProduitsCahiers des
ChargesProduit
réel
Clients
Feedback
Managerarbitrages
Écart à gérer
Écart à gérer
Écart à gérer
Écart à gérer
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Homme
L’approche systémique de la situation de travailse propose d’être un outil d’aide à la
gestion des risques (dont SST) de
production pour le management.
• risque de non qualité des ressources
• risque de non qualité des produits
• risque pour la sécurité et la santé des salariés et prestataires
• risque de fiabilité du process
• autres risques: dérives des coûts, éthique, respect de l’environnement, etc…
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Ressources
Cahiers des Charges
Ressources réelles
Process
Tâches Prescrites
Activités Réelles
SpécificationsFonctionnelles Fonctions
Réalisées
SystèmeTechnique
ProduitsCahiers des
ChargesProduit
réel
Clients
Feedback
Managerarbitrages
Écart à gérer
Écart à gérer
Écart à gérer
Écart à gérer
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Homme
Maîtriser les risques de production pour un
responsable opérationnel, c’est
finalement « MANAGER » la dynamique d’une situation de travail
évolutive :
• Panne
• Défaut au niveau des ressources
• Accident• Maladie
• Qualité
• Défaut au niveau du produit
• Qualité
• Sécurité• Santé
• Fiabilité
Que cette évolution impacte l’intégrité de l’homme, engendrant un accident ou une maladie et révèle un problème de sécurité ou de santé
Que cette évolution impacte l’intégrité d’un produit ou d’un service, engendrant un défaut et révèle un problème de qualité
Que cette évolution impacte l’intégrité d’un système de production ou d’une machine, engendrant une panne et révèle un problème de fiabilité
Que cette évolution impacte l’intégrité des ressources, et révèle un problème de qualité
Que cette évolution impacte les attentes des autres parties prenantes
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Activités Réelles
ÉCARTSÉCARTS
RUPTURE D’EQUILIBRE
• Accident• Maladie
• Sécurité• Santé
Symptômes Performance
CONTRAINTESCONTRAINTES
Causes
Tâches Prescrites
ASTREINTESASTREINTES
C’est ainsi que se dessine une approche systémique de la situation de travail à gérer dont la finalité n’est pas tant d’adapter l’Homme au travail (en ne régulant les écarts que par de nouvelles règles ou procédures par exemple) mais surtout d’adapter le travail à l’homme en facilitant les marges de manœuvres nécessaires à l’adaptation de ses comportements grâce au sens donné aux écarts par rapport aux tâches prescrites et aux conséquences.
ÉCARTSÉCARTS
Conséquences
Homme:- Compétences- Équipements- Soutien
= STRESS !
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Les régulations à apporter pour mieux maîtriser les risques liés à la survenue d’un événement et une évolution de la situation diffèrent selon qu’elles s’adressent aux ressources/produits, process ou le salarié.
Ce compromis de travail non régulé par le management génère des
risques pour les parties
prenantes, notamment
pour le salarié en terme
d’atteinte à sa santé.
Une rupture d’équilibre génère des
contraintes et astreintes à l’origine d’un
comportement indésirable qui
aboutit à un compromis de
travail.
Ressources
Cahiers des Charges
Ressources réelles
Process
Tâches Prescrites
Activités Réelles
Homme
SpécificationsFonctionnelles
FonctionsRéalisées
Technique
ProduitsCahiers des
ChargesProduit
réel
Clients
Managerarbitrages
Symptômes PerformanceConséquencesFeedback
Causes
• Panne
• Défaut
• Accident• Maladie
• Sécurité• Santé
• Fiabilité
• Qualité
Régulation par les Finalités de PRODUCTION
Régulation par le SENS
Régulation par les procédures
CONTRAINTESCONTRAINTES
CONTRAINTESCONTRAINTES
CONTRAINTESCONTRAINTES
CONTRAINTESCONTRAINTES
ASTREINTEASTREINTE
RUPTURE D’EQUILIBRE
Ce qu’on demande
Ce qu’on fait
Ce qu’on voitde ce que l’on fait
Ce qu’on mesure
Ce que ça fait
Indicateurs d’activités Indicateurs de résultats
Écart à gérer
Écart à gérer
Écart à gérer
Écart à gérer
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La double approche systémique permet en présence de rupture d’équilibre dans la situation de travail : d’aborder les comportements non plus comme «la cause» sur laquelle il suffirait d’agir par des moyens aussi différents que l’autorité, la formation, la motivation ou la sélection mais davantage comme «la conséquence» de circonstances qu’il faut comprendre pour mieux donner aux individus les moyens d’agir dans leur situation réelle de travail.
de montrer que l’action de prévention doit être pluridisciplinaire sur l’ensemble des composantes du système pour favoriser les compromis nécessaires à la conception des règles et dispositifs de sécurité.
de démontrer que les comportements des salariés résultent aussi de compromis entre leurs attentes et celles de l’entreprise (performance) et leurs capacités (santé) à y répondre.
de comprendre que l’accident, au même titre que la panne ou le défaut, est à envisager comme la rupture d’un état instable (car tous les éléments d’une situation de travail évoluent en permanence parfois de façon incertaine) où l’important n’est pas tant la cause (comportements) que les circonstances dans lesquelles il apparaît.
Synthèse (1/2)
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La double approche systémique permet en présence de rupture d’équilibre dans la situation de travail :
de mesurer que l’enjeu consiste à porter un diagnostic sur le rapport entre situation de travail (et ses risques inhérents à l’activité) et comportement : les salariés et leur situation de travail ne sont plus appréhendés comme des facteurs sur lesquels on peut agir isolément mais comme un ensemble d’éléments corrélés et interactifs d’un «système».
d’évaluer la pertinence des compromis de travail réalisés par les salariés qui nécessite une véritable appropriation managériale de l’ensemble des contraintes et astreintes psychophysiologiques vécues par chaque individu au cours de son expérience de travail. Ce à fin de mieux intégrer au compromis à trouver la variabilité des paramètres caractérisant les aléas d’une situation de travail. La détermination du niveau de maîtrise du risque qui découle du compromis de travail trouvé pour l’ensemble des acteurs concernés par la production, la maîtrise opérationnelle de l’activité et des événements associés constitue la finalité de pilotage de l’action managériale.
Synthèse (2/2)
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