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7/28/2019 La conception des bases du contrôle de gestion dans une PME
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Réalisé par :
Houda ZATTI
4ème
année FC1/G2
Encadré par :
Mr.A.BENDRIOUECH
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Mémoire de fin d’études
Réalisé par : ZATTI Houda
Année d’étude : 4ème année
Option : Finance
Groupe : FC1/ G2B
Année Universitaire : 2009-2010
Etablissement : Institut Supérieur de Commerce et d’ Administration
des Entreprises
Type de stage : Stage de fin d’études
Période de stage : Janvier-Avril 2010
Entreprise d’accueil : Société Yasmine Nakhil (SYN)
Encadrant : Mr.A.BENDRIOUECH
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Sommaire
Dédicace .................................................................................................................................................................................. 6
Remerciement ....................................................................................................................................................................... 7
Introduction .......................................................................................................................................................................... 8
PARTIE I:Présentation du contrôle de gestion
Chapitre I : Cadre théorique du contrôle de gestion........... ...................... ...................... ..................... ................. 10
I. Définition et concept ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... ..................... ....... 10
II. Finalités du contrôle de gestion ................... ...................... ...................... ..................... ...................... .......... 11
1. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation ..................................................................... 11
2. Le contrôle de gestion doit fournir les informations .................................................................................. 12
3. Le contrôle de gestion est un système de surveillance ............................................................................... 13
III. Processus du contrôle de gestion .................... ..................... ...................... ..................... ...................... ... 14
1. Phase de prévision ......................................................................................................................................................... 14
2. Phase d’exécution ........................................................................................................................................................... 14
3. Phase d’évaluation ........................................................................................................................................................ 14
4. Phase d’apprentissage ................................................................................................................................................ 14
IV. Contrôle de gestion en contexte PME .................... ...................... ...................... ..................... ................. 15
Chapitre II : Outils et instruments du contrôle de gestion .................................................................................. 17
I. Comptabilité analytique ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... ..................... 17
1. Le lien entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique ................................................ 17
2. L’objectif de la comptabilité analytique ............................................................................................................. 18
3. Les différentes méthodes de calcul du coût de revient ............................................................................... 18
II. Gestion budgétaire ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... ..................... ........... 28
1. Le système budgétaire ................................................................................................................................................. 28
2. Les composantes de la gestion budgétaire ....................................................................................................... 30 3. Fonctions de la gestion budgétaire....................................................................................................................... 34
4. Découpage des budgets ............................................................................................................................................... 35
5. Elaboration des budgets ............................................................................................................................................. 35
6. Suivi budgétaire : Reporting et indicateurs de performance ................................................................. 42
III. T ABLEAUX DE BORD......................................................................................................................... 43
1. Définition ............................................................................................................................................................................ 43
2. Fonctions du Tableau de bord ................................................................................................................................. 44
3. Démarche de conception du tableau de bord ....................................................................................................... 45
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PARTIE II.:Conception d'un système de contrôle de gestionau sein d'une PME(cas de SYN)
Chapitre I : Prise de connaissance de la société ...................................................................................................... 51
I. P ARTICULARITES DES PME MAROCAINES.................................................................................................... 51 1. Caractéristiques générales des PME marocaines ......................................................................................... 51
2. Le contrôle de gestion appliqué à la PME marocaine ................................................................................. 54
II. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE SYN ................................................................................................ 56
1. Analyse du secteur de l’industrie électrique et électronique.................................................................. 56
2. Le Marché ............................................................................................................................................................................ 58
3. La concurrence ................................................................................................................................................................ 60
III. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE SYN ................................................................................................................ 60
1. Présentation de la société .......................................................................................................................................... 61
2. Structure ............................................................................................................................................................................. 63
3. L’Organisation de l’entreprise ................................................................................................................................ 66
Chapitre II : La conception des sous systèmes de contrôle de gestion ...................... ..................... ................. 69
I. SYSTEME D’OBJECTIFS : DIAGNOSTIC ET ANALYSE ....................................................................................... 69
1. Analyse SWOT ................................................................................................................................................................... 69 1.1 Analyse interne........................................................................................................................................ 69
1.2 Analyse externe ....................................................................................................................................... 70
2. Objectifs de l’entreprise .............................................................................................................................................. 70
II. FORMALISATION DU SYSTEME D’ORGANISATION ......................................................................................... 72
1. Structure ............................................................................................................................................................................. 72
2. Mode de direction ........................................................................................................................................................... 73
3. Elaboration des Procédures de gestion .............................................................................................................. 74
3.1 Intérêt du manuel de procédures pour SYN ....................................................................................... 74 3.2 Fiches de procédures des cycles significatifs ..................................................................................... 77
III. SYSTEME D’INFORMATION : ADAPTATION ET REORGANISATION .......................................................................114
1. La mise en place d’une comptabilité analytique au sein de SYN ......................................................... 114 1.1 Méthodologie adoptée .......................................................................................................................... 114
1.2 La conception d’une comptabilité analytique pour SYN ................................................................ 115
1.3 La mise en œuvre de la comptabilité analytique au sein de SYN .................................................. 136
2. Gestion Budgétaire ...................................................................................................................................................... 141 2.1 Choix de la méthode : La budgétisation par nature ou poste budgétaire, utilisant l’approche
incrémentale(BPN) .............................................................................................................................................. 141
2.2 Présentation de la méthode ................................................................................................................ 141
2.3 La procédure de budgétisation utilisée par la méthode ................................................................ 142
2.4 L’intérêt d’utilisation de la méthode ................................................................................................. 143 2.5 Les apports de la méthode au contrôle de gestion .......................................................................... 144
2.6 Les insuffisances de la méthode ......................................................................................................... 145
3. Tableaux de bord .......................................................................................................................................................... 146 3.1 Tableau de bord commercial .............................................................................................................. 146
3.2 Tableau de suivi des véhicules............................................................................................................ 148
Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………………………151
Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………………………….… 152
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« S’il n’y avait pas d’hiver, le printemps ne serait pas si
agréable : Si nous ne goûtions pas à l’adversité, la
réussite ne serait pas tant appréciée »
Anne Bradstreet
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Dédicace A Dieu source de toute connaissance
A la plus belle perle au monde…ma tendre mère
A celui qui a toujours garni mes chemins force et lumière…mon très cher père
A mes frères et ma sœur
En leur souhaitant tout le succès et le bonheur du monde
A toute ma famille pour l’amour et le respect qu’ils m’ont toujours accordé
A tous mes amis
Pour une sincérité si merveilleuse…jamais oubliable
A toute personne
Qui m'a aidé à franchir un horizon dans ma vie…
Aimablement…
Je dédie ce modeste travail…
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Remerciement Au terme de ce travail, j’adresse me s remerciements les plus sincères à mon
encadrant Mr Abdelghani BENDRIOUCH, professeur à l’Institut Supérieur de
commerce et d’Administration des Entreprises, pour m’ avoir permis de bénéficier de
son grand savoir, pour sa pédagogie, compétences, modestie ainsi que son aide
précieuse tout au long de ce projet . Vraiment merci pour une qualité d’encadrement si
sérieuse et si consistante…
Me s remerciements les plus cordiaux s’adressent au directeur de la Société
Yasmine Nakhil, Mr Soufiane EL KHIATI pour sa disponibilité, son aide, ses conseils
précieux, ses critiques constructives, ses explications et suggestions pertinentes ainsi
que pour des qualités humaines et morales que j’ai toujours apprécié et respecté.
Je ne manquerais pas l’occasion de remercier très grandement tout le personnel de SYN qui n’a ménagé aucun effort pour m’assister et m’ épauler,
contribuant ainsi à la réussite de mon stage de fin d’étude.
Je devrais également témoigner ma reconnaissance à tous mes formateurs à
L’ISCAE , pour la qualité des études et des recommandations qu’ ils nous ont
procurées tout au long de notre cursus au sein de l ’ institut..
Enfin, je remercie toutes les personnes qui m’ont soutenue, d'une façon ou
d'une autre, j’éprouve incessamment leur estime et amabilité. Je salue réellement cette
très haute bienveillance que vous portez à mon égard et qui restera pour toujours une
vraie image de marque en moi.
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Mémoire de fin d’études 2010
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IntroductionLa complexification de l'environnement dans lequel évolue l'ensemble des
entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de
l'incertitude qui en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l'apparition
d'une fonction de contrôle de gestion disposant d'outils spécifiques permettant à la fois
le contrôle des opérations et des activités quotidiennes, la gestion des comportements et
des attitudes individuelles dans l'entreprise et son pilotage stratégique dans une
perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes.
Le contrôle de gestion apparaît de plus en plus comme un vecteur privilégié du
changement socio organisationnel.
Comme nous avons remarqué ces dernières années, les gains de productivité sont
dus aux innovations organisationnelles plutôt qu’aux innovations techniques. Motiver,
impliquer et former sont alors vraisemblablement les principaux leviers d'amélioration
des performances.
Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est aussi important que dans une
grande entreprise, mais il ne faut pas la considérer comme une grande entreprise en
miniature.
L’objet de ce travail consiste principalement { concevoir les bases d’un système
de contrôle de gestion au sein d’une PME. Après une analyse théorique du contrôle de
gestion et une prise de connaissance générale de l’entreprise et de son environnement,
on a procédé à la conception notamment en appréhendant trois sous systèmes, le
système d’objectifs, le système d’organisation et le système d’information.
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Généralement, deux significations distinctes sont associées au mot "contrôle":
Surveillance ou vérification : Où contrôler signifie vérifier que les choses se déroulent
conformément à ce qu'on souhaite. Le souhait peut d'ailleurs être formulé en terme plus
ou moins précis, sous forme d'objectifs, de standards,...
Maîtrise : Notion plus globale associée au concept de pouvoir. Dans ce sens contrôler
revient à maîtriser, ce qui implicitement suppose au préalable ou en même temps
surveiller.
De ce fait, l'activité de contrôle s'inscrit dans une logique générale des systèmes de
gestion regroupant trois ensembles d'action :
Finalisation : Choix des objectifs.
Organisation : Mise en œuvre et agencement des moyens propres { atteindre ces
objectifs.
Animation et contrôle : Mise en place d'instruments permettant d'évaluer les
résultats obtenus (et les méthodes par lesquelles ils ont été obtenus).
Chapitre I : Cadre théorique du contrôle de gestion
I. Définition et concept
Le contrôle de gestion peut être défini comme le processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence,
conformément aux objectifs de l’entreprise, et que les actions en cours vont bien dans lesens de stratégie définie.
Cependant, la définition du contrôle de gestion par R.Anthony, le premier en 1965 à
avoir théorisé la discipline, semble plus riche dans ces implications. Elle a accédé au
rang de définition conventionnelle : « Le contrôle de gestion est un processus destiné à
motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à
l’atteinte des objectifs de l’organisation ».
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Cette définition met en évidence :
Le fait que le contrôle de gestion est une fonction de déploiement de la stratégie ;
Une vision managériale du contrôle de gestion en soulignant l’implication des
dirigeants ;
Les interactions entre management stratégique, d’exécution et contrôle de
gestion.
Le contrôle de gestion est donc un processus par lequel les dirigeants influencent les
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et
efficiente et dans les délais compatibles avec les besoins du marché.
Concernant les techniques, le contrôle de gestion utilise principalement les outils
suivants :
la comptabilité analytique ;
la gestion budgétaire ;
les tableaux de bord de gestion.
II. Finalités du contrôle de gestion
1. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation
La décentralisation peut être souhaitée a priori pour motiver les acteurs. En outre,
elle devient nécessaire lorsque l’organisation s’avère trop complexe par sa taille, par ses
activités ou par son environnement. Le contrôle de gestion doit répondre aux besoins de
coordination des organisations décentralisées.
La décentralisation offre un certain nombre d’avantages :
elle décharge la direction générale des problèmes de gestion courante au profit
de la réflexion stratégique ;
elle rapproche les décideurs des clients ce qui permet une meilleure adéquation
de l’offre de l’entreprise { la demande du marché ;
elle améliore la rapidité de réaction de l’organisation en réduisant le circuit
décisionnel;
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elle accroît la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande
autonomie de décision ;
elle contribue également à l’amélioration de la qualification des gestionnaires en
élargissant le champ de leurs compétences.
La décentralisation présente cependant un certain nombre d’inconvénients :
elle peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau
général ;
elle augmente la consommation des ressources à cause de la redondance de
certaines activités ;
elle augmente le besoin de coordination.
La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient d’organiser
pratiquement :
- en fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels ;
- en informant la direction générale de l’efficacité du processus ;
- en définissant le niveau de délégation, c'est-à-dire la nature et les limites des décisions
que peut prendre un responsable pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés.
En tant que mode de coordination, le contrôle de gestion doit veiller à la cohérence
interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie et organiser le système
d’information qui permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints.
2. Le contrôle de gestion doit fournir les informations
Dans une organisation, l’information doit circuler dans le sens vertical comme dans
le sens horizontal. La fonction du contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et
de traiter ces flux d’informations.
Informations descendantes
La direction générale doit diffuser aux niveaux inférieurs les informations sur
l’environnement économique ainsi que les options stratégiques retenues.
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Le contrôleur de gestion aura pour fonction de formuler ces informations de manière
qu’elles soient claires et comprises de tous, de décliner et d’expliquer les objectifs
stratégiques à tous les niveaux hiérarchiques.
Informations ascendantes
Ce sont des informations qui concernent l’évaluation de la performance des unités
décentralisées.
Le contrôleur de gestion doit définir les indicateurs de performance ainsi que les
modalités de calcul des critères de performance.
Informations transversales
Le contrôle de gestion produit des informations transversales pour répondre au besoin
de coordination des unités décentralisées.
Par ailleurs, ces flux d’information contribuent { améliorer la qualité du service rendu {
la clientèle. L’analyse d’une politique de qualité ne doit pas être envisagée au niveau
d’une entité mais au niveau du processus. En effet, l’optimisation des performances
d’une unité peut nuire aux performances des autres entités impliquées dans le même
processus.
3. Le contrôle de gestion est un système de surveillance
Le contrôle de gestion permet de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité. Il
doit permettre :
D’analyser les causes des écarts entre les résultats et les objectifs ;
D’identifier les responsabilités réelles lorsqu’un centre n’a pas atteint ses
objectifs. Ce dernier doit se justifier auprès de la hiérarchie qui, le cas échéant,
sanctionnera son comportement par des mesures telles que la diminution des
primes, le renvoi des responsables...
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III. Processus du contrôle de gestion
Le processus du contrôle de gestion correspond aux phases traditionnelles du
management (prévision, action, évaluation et apprentissage).
1. Phase de prévision
Elle est déterminée par la stratégie définie par l’organisation. La direction prévoit les
moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en fonction de
l’horizon temporel. Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de
représentation des objectifs à court terme retenus.
2. Phase d’exécution
Cette phase se déroule { l’échelon des départements de l’entreprise. Les
responsables des départements mettent en oeuvre les moyens qui leur sont alloués.
Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce
système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités. Il doit
uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées.
3. Phase d’évaluation
Elle consiste à confronter les résultats obtenus par les départements aux résultats
souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle (au
sens strict) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les
responsables à prendre des mesures correctives.
Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement
au niveau des départements de l’entreprise.
4. Phase d’apprentissage
Cette phase permet, grâce { l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du
système de prévision. Des facteurs de compétitivité peuvent être découverts ainsi que
d’éventuelles faiblesses. Une base de données est constituée pour être utilisée en vue
des futures prévisions.
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IV. Contrôle de gestion en contexte PME
La complexification de l'environnement dans lequel évolue l'ensemble des
entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de
l'incertitude qui en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l'apparition
d'une fonction de contrôle de gestion de plus en plus formalisée, totalement intégrée au
niveau de ses inputs au sein du système d’information générale de l’entreprise et
disposant d'outils spécifiques permettant à la fois le contrôle des opérations et des
activités quotidiennes la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans
l'entreprise et son pilotage stratégique dans une perspective de gestion permanente et
effective des risques internes et externes.
Ce développement de la fonction de contrôle de gestion a toutefois été
essentiellement étudié au niveau des grandes entreprises. La PME est restée en effet
longtemps en dehors du champ d'investigation des chercheurs spécialisés dans le
domaine du contrôle de gestion, alors même que la nature, l'ampleur et la spécificité
des risques auxquels les PME sont quotidiennement confrontées y justifieraient le
développement d'une fonction de contrôle de gestion particulièrement efficiente.
Toutefois, au cours des dernières années, quelques recherches de terrain ont fait leur
apparition. Elles portent soit sur les spécificités du système de contrôle de gestion en
tant que composante du système d'information générale de l'entreprise1, soit sur les
besoins en information propres aux PME et sur l'usage que les dirigeants font de
l'information comptable pour alimenter leur processus de prise de décisions ou leur
processus d'évaluation rétrospective de ces décisions.
Reposant souvent sur le postulat selon lequel le système de contrôle de gestion est
fondamentalement une interface intégratrice de données diverses facilitant la gestion
quotidienne de la PME (Donckels, 1993), ces études envisagent peu l'influence sur ce
système du style de gestion mis en œuvre dans une PME pourtant toujours marquée
par la personnalité de l'entrepreneur à la base de sa création et de sa survie
quotidienne3.
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De même, ces études considèrent peu l'utilisation du système de contrôle de
gestion dans une perspective de pilotage stratégique de la PME à moyen ou long
terme.
Confrontant les définitions qui en sont proposées par Merchant (1997) et Anthony et
Govindarajan (1998), nous pouvons considérer que l'exercice de la fonction de contrôle
de gestion a pour but essentiel de veiller à ce que les décisions et les actes posés
quotidiennement dans l'entreprise débouchent sur des résultats et des comportements
qui lui permettent effectivement d'atteindre les objectifs qui découlent des choix
stratégiques qu'elle souhaite mettre en œuvre pour réaliser la mission que lui assigne
ses dirigeants, ses actionnaires et, plus généralement, la communauté dans son
ensemble.
Dans ce contexte, l'efficacité d'un système de contrôle de gestion est fonction,
d'une part, de son adéquation aux problèmes posés à l'entreprise et à ses dirigeants par
la nature de son activité et de son organisation et par la complexité de son
environnement et, d'autre part, est fonction des réactions qu'il suscite au sein du
personnel. Au‐delà de ces deux éléments et dans une perspective de gestion proactive de
l'entreprise, l'efficacité du système de contrôle de gestion apparaît déterminée par sa
faculté { identifier les problèmes, par sa faculté { faciliter une mise en œuvre rapide et
efficace de solutions nouvelles et par la compétence des dirigeants qui l'utilisent et le
font fonctionner.
Construire un système de contrôle de gestion efficace en contexte PME implique dès lors
d’appréhender au mieux au préalable les spécificités de l’entité « PME » et de
comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elle et la manière dont ses
dirigeants tentent d'y apporter des réponses efficaces et diligentes.
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Chapitre II : Outils et instruments du contrôle de gestion
I. Comptabilité analytique
1. Le lien entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique
Contrairement à la comptabilité générale, tenue pour répondre aux besoins des
partenaires externes de l’entreprise (clients, fournisseurs, banques, fisc, …), la
comptabilité analytique est essentiellement adaptée pour répondre aux besoins de la
gestion interne de l’organisation.
D’ailleurs, d’après MM. Charpantier et Grandjean « la comptabilité générale indique
quelles sont les natures des charges, la comptabilité de gestion explique dans quel but
ces charges ont été engagées et pour quelle activité de l’organisation. C’est un modèle
explicatif non pas orienté sur les échanges de l’entité avec son environnement mais sur
l’analyse des flux { l’intérieur de l’entité».
Il s’ensuit que si les dispositions de la comptabilité analytique intéressent les entreprises
autant que celles de la comptabilité générale, leur présentation est différente.
Celles de la comptabilité générale sont pratiquement uniformes ; celles de la
comptabilité analytique sont constituées par un éventail de méthodes entre lesquelles
l’entreprise doit opérer des choix et des combinaisons en fonction de ses particularités.
Pour faciliter ces choix, l’éventail des méthodes est présenté dans un cadre général,
adaptable à toutes les entreprises, quels que soient leur dimension, leur dispersion
géographique, leur structure organique, leur branche professionnelle et leur degré
d’intégration.
Ce cadre général est donc un système ouvert à partir duquel peut être établi un
plan de comptabilité analytique en retenant les méthodes les mieux appropriées pour
répondre aux besoins d’informations exprimées par les responsables de l’entreprise.
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2. L’objectif de la comptabilité analytique
La comptabilité analytique est un mode de traitement de données dont les
objectifs essentiels sont les suivants :
D’une part,
connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise ;
déterminer le bases d’évaluation de certains élément du bilan de l’entreprise ;
expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour
les comparer aux prix de vente correspondants ;
D’autre part, établir des prévisions de charges et de produits courants (coûts préétablis
et budgets d’exploitation, par exemple) ;
D’une manière générale, elle doit fournir tous les éléments de nature à éclaircir
les prises de décision. Elle apporte son concours dans l’application de méthodes
mathématiques telles que la recherche opérationnelle.
Pour atteindre ces objectifs, le système de comptabilité analytique d’une entreprise doit
être adapté exactement { sa structure organique et aux activités d’exploitation
particulières qu’elle exerce.
3. Les différentes méthodes de calcul du coût de revient
Afin de s’adapter aux besoins continus des gestionnaires, la comptabilité
analytique ne cesse, depuis le début du 20ème siècle, de se développer et de s’enrichir.
Un certain nombre de méthodes de Comptabilité Analytique ont pu ainsi être mises au
point et développées grâce en partie à la contribution de l'informatique, qui a permis de
s'affranchir des nombreux calculs qui atteignent parfois une complexité effarante.
Certaines de ces méthodes sont aujourd'hui abandonnées, d'autres au contraire ont pu
être développées et mises au point, alors que la recherche dans le domaine de la gestion
continue d'innover par l'apport de nouvelles méthodes qui sont encore à l'état
expérimental.
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La méthode des sections homogènes consiste, après détermination des sections
et ventilation de l’ensemble des charges incorporées (matières consommées, personnel,
service, amortissement, …) en charges directes et charges indirectes { :
affecter au coût les charges directes (connues sans calcul intermédiaire
grâce aux factures relatives à un produit déterminé, aux bons de sortie de
magasin, aux bons de travail, aux commissions sur vente,…)
ventiler la totalité des charges indirectes entre les différentes sections
(également appelées centres d’analyse) ;
tenir compte des cessions de prestation entre centres d’analyse :
imputer ces charges indirectes, ainsi réparties entre les sections, aux coûts
des différents produits en proportion de la contribution de chaque section
à leur réalisation, ou par pourcentage.
3.1.1 Les apports de la méthode des sections homogènes pour le contrôle de
gestion
Les apports de la méthode sont tels que :
Elle permet de calculer le coût complet, c'est-à-dire le coût de revient, ce qui est
indispensable pour calculer les résultats analytiques, mais aussi très utile pour
préparer les devis ou arrêter les prix de vente.
Elle permet d'analyser les coûts par centre de responsabilité, analyse
indispensable au contrôle de gestion;
Elle s'adapte très bien aux structures divisionnaires, qui sont encore courantes
dans les organisations, ce qui permet souvent de mettre en place une
comptabilité analytique sans réorganiser profondément l'entreprise.
3.1.2 Les limites de la méthode des sections homogènes
La méthode des sections homogènes est souvent la plus utilisée au niveau des
entreprises. En effet, elle est considérée comme la mieux adaptée aux besoins du
contrôle de gestion, en raison notamment de la place qu'elle accorde à l'analyse des
charges par centre de responsabilité.
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Mémoire de fin d’études 2010
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Cependant, comme la plupart des méthodes de calcul des coûts complets, la méthode des
sections homogènes est remise en cause.
On reproche souvent à cette méthode l'arbitraire des procédés de répartitions des
charges indirectes et de leur imputation. Quelle que soit la base de répartition des
charges indirectes des sections, et notamment les charges communes d'encadrement et
de structure, il est en effet difficile de convaincre du bien fondé des clés de répartition
retenues.
La méthode des sections homogènes ne tient pas compte des variations d'activité,
ce qui peut se traduire par une variation du prix de revient due à la différence
d'absorption des frais de structure. Ces derniers étant en effet fixes alors que l'activité
est par définition variable d'une période à l'autre.
Par conséquent, la comparaison des coûts complets calculés par cette méthode, ainsi que
certaines décisions de gestion prise sur la base des résultats établis par cette méthode
peuvent se révéler non pertinents.
3.2 La méthode du coût variable ou direct costing
La méthode des coûts variables ne retient que les charges variables (charges liées
{ l’activité de l’entreprise), qu’elles soient directes ou indirectes dans les coûts des
produits.
Afin de les déterminer, il est indispensable d’identifier les charges variables des centres.
Cette démarche concerne essentiellement les centres opérationnels principaux et
certains centres opérationnels auxiliaires. L’imputation des charges indirectes variables
s’effectue, en général, sans difficulté puisque les charges variables sont, par définition
même, normalement liées aux opérations de production et de vente.
Les coûts variables obtenus permettent le calcul d’une marge sur coût variable.
Chaque produit est jugé sur sa contribution à la couverture des charges non réparties à
savoir les charges de structure (la différence entre le total des charges et les charges
variables forme une masse représentant les charges de structure considères comme
fixes).
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Ce mode de traitement permet un jugement sur l’opportunité de supprimer ou de
développer les ventes d’un ou des produits.
La méthode des coûts variables est aussi connue sous d’autres appellations :
méthode des coûts proportionnels ;
le direct costing, terme originaire des Etats-Unis. Ce terme est source de
confusions entre charges variables et charges directes.
3.2.1 Les apports de la méthode des coûts variables pour le contrôle de
gestion
La connaissance du coût variable facilite l’élaboration du budget d’exploitation.
En effet ; il suffit de multiplier le coût variable unitaire par la prévision d’activité (chiffre
d’affaires ou volume de production) et d’ajouter les charges de structure en l’absence de
sauts de paliers : investissement ou désinvestissement afin d’obtenir le budget
prévisionnel. La mesure de performance portera donc sur l’analyse des charges
variables.
La méthode des coûts variables autorise des comparaisons de coût unitaire sur
plusieurs périodes pour des volumes d’activité distincts puisque le coût variable unitaire
ne dépend pas du volume pour lequel il est calcule.
3.2.2 Les limites de la méthode des coûts variables
Les charges fixes forment une masse non analysée qui peut s’avérer représenter une
part relative des charges totales très importante. Ainsi, une démarche de ventilation des
charges de structure en charges communes et charges spécifiques peut être riche
d’enseignements.
La variabilité des charges est souvent appréciée par une fonction linéaire:
Charges variables =a*q avec a le coefficient de variabilité et q la quantité produite ou
vendue.
Cette solution est commode mais ne reflète pas forcement la variabilité des
charges, les charges variables ne sont pas toujours proportionnelles au volume de
production
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La courbe en S aplati correspond a l’évolution réelle des coûts variables d’une entreprise
qui profite d’abord de rendements croissants puis supporte ensuite des rendements
décroissants. La droite constitue une approximation linéaire des coûts variables. Pour
éviter d’y recourir; le contrôleur de gestion devrait disposer de l’évolution des coûts sur
une longue période présentant de nombreux niveaux d’activité et donc de coûts afin de
pouvoir réaliser un travail statistique rigoureux.
3.3 La méthode des coûts directs
La méthode des coûts directs intègre dans les coûts uniquement les charges
affectables sans ambiguïté aux produits, qu’ils s’agissent de charges variables ou de
charges fixes.
Comme ce coût ne comprend que les charges directes, c’est donc un regroupement aisé {
réaliser et dont le calcul ne souffre d’aucune ambiguïté.
Cette méthode n’analyse pas les charges indirectes qui constituent une masse non
exploitée faute de savoir les imputer avec pertinence. Leur montant global est alors
imputé sur la somme des marges sur coûts directs générées par chaque produit.
Cette marge sur coûts directs est calculée par le contrôleur de gestion de la manière
suivante :
Marge sur coûts directs = Chiffre d’affaires – coûts directs
Ainsi, la méthode des coûts directs incorpore au coût les charges opérationnelles
(ou variables) et de structure afférentes à ce coût. Egalement, la marge sur coûts directs
dégagée contribue à couvrir les charges et les coûts communs à toutes les activités de
l’entreprise.
Selon le Nouveau Plan Comptable, « aux charges opérationnelles et de structure
affectables », charges directes au sens propre du terme, doivent être assimilées les
charges « imputables sans ambiguïté ». Cette imputation se fait au moyen d’éléments
rationnels, fiables et non contestables. La masse de charges laissée de côté est donc
réduite.
La marge unitaire sur coûts directs doit être analysée avec précaution car elle peut
varier avec le volume produit si les charges directes comprennent des éléments fixes.
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3.3.1 Les apports de la méthode des coûts directs pour le contrôle de gestion
La méthode des coûts directs est réputée plus objective et mieux adaptée aux
besoins du contrôle de gestion dans les entreprises ayant une structure par produit ou
ligne de produits.
Ses apports pour le contrôle de gestion peuvent être résumés dans les points suivants :
Elle permet l’appréciation des performances des chefs de produits et de la rentabilité
des produits dans la mesure où ils ne sont jugés que sur les charges et les produits sur
lesquels ils ont une responsabilité effective. La méthode évite l’arbitraire de répartition
des charges communes.
Cette méthode permet une prévision plus facile et plus fiable du résultat, dans la
mesure où l’on peut faire une prévision de l’activité .Les calculs de simulations sont
également plus faciles à réaliser ;
A travers cette méthode et de la détermination de la marge sur coûts variable, il est
possible de calculer le seuil de rentabilité actuel et prévisionnel.
La méthode permet également de maximiser le résultat de l’entreprise en poussant les
produits qui ont les plus fortes marges de contribution et n’abandonnant
éventuellement ceux qui ont des marges sur coûts variables négatives pour lesquels une
hausse de prix n’est pas applicable.
Enfin, cette méthode est aussi un instrument de gestion a court terme très efficace ;
permettant de jouer sur le prix de vente suivant les opportunités et contraintes du
marche.
3.3.2 Les limites de la méthode des coûts directs Le principal reproche que l’on puisse faire { la méthode des coûts directs est qu’elle
calcule le coût partiel et non le coût de revient. Par conséquent, on ne peut se référer à
cette méthode pour déterminer le prix de vente ou préparer un devis.
Par ailleurs, l’utilisation de cette méthode aboutit généralement a une sous évaluation
des stocks. Elle est d’ailleurs non reconnue par le législateur pour l’évaluation des stocks
dans la déclaration fiscale de l’entreprise.
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Enfin, le fait de ne pas prendre en compte les charges de structure freine la mise en
place d’un système de contrôle efficace.
3.4 La méthode de l’imputation rationnelle
La méthode de l’imputation rationnelle consiste { n’imputer les charges de
structures aux coûts que dans la mesure où les moyens disponibles sont réellement
utilisés, selon la formule :
Le but de cette méthode est de stabiliser les coûts complets { conditions d’exploitation
égales, de telle sorte qu’ils puissent être des indicateurs de gestion valables, leur
variation, en plus ou moins, reflétant alors une détérioration ou une amélioration des
conditions d’exploitation de l’entreprise ou du centre analysé.
Charge de structure imputées = charges de structure réelle x Activité normale
3.4.1 Les apports de la méthode de l’imputation rationnelle au contrôle de
gestion
La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes { plusieurs avantages
pour le contrôle de gestion, avantages que l’on peut résumer dans les points suivants :
Les coûts d’imputation rationnelle (activité réelle / activité normale) sont des
indicateurs de gestion significatifs de la performance du centre considéré, dans la
mesure où le responsable du centre en question n’a pas de moyens d’action sur
son volume d’activité, celui-ci dépendant souvent de l’activité générale de
l’entreprise ou de l’activité des centres situés en amont ;
Cette méthode fait ressortir clairement le coût de la sous-activité ou le boni de la
suractivité. Elle rappelle ainsi, en cas de sous-activité persistante, l’urgence desmesures à prendre pour saturer ou réduire les moyens ;
Pour l’évaluation des stocks, en période de sous-activité, le recours aux coûts
d’imputation rationnelle évite de gonfler la valeur des stocks, et par conséquent
le résultat de la période, puisqu’une partie des charges de structure est imputée
au compte de résultat.
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3.4.2 Les limites de la méthode de l’imputation rationnelle
La difficulté pratique de la méthode se situe au niveau de la détermination du
niveau d’activité considéré comme normale.
Deux solutions sont possibles qui correspondent à une optique interne (production) et à
une optique externe (commerciale).
on peut considérer comme activité normale l’activité correspondant au potentiel de
l’entreprise, c’est -à-dire qui résulte de ses capacités de production ;
on peut aussi considérer comme activité normale l’activité qui correspond { l’activité
prévisionnelle, telle qu’elle résulte du volume des ventes possibles.
La méthode de l’imputation rationnelle n’est pas { proprement parler une méthode
de comptabilité analytique { part entière. Il s’agit d’un traitement particulier réservé aux
charges fixes pour réhabiliter les méthodes des coûts complets. A ce titre, toutes les
critiques adressées aux méthodes du coût complet, notamment à la méthode des
sections homogènes, peuvent également être retenues ici, { l’exception de celle relative {
la variabilité du coût de revient { cause de l’activité dite normale.
3.5 La méthode ABC ou comptabilité à base d’activités
Cette méthode propose de calculer des coûts par produit, service, commande,
client, canal de distribution, etc. en tenant compte de toutes les activités de l’entreprise,
qu’elles soient visibles ou occultes.
La méthode ABC s’appuie sur un élément de base que tout le monde connaît, la notion
d’activité prise au sens large du terme. Par ailleurs, on distingue plusieurs types
d’activités selon qu’elles aient un lien direct avec les objets de coûts ou non.
On peut ainsi identifier des activités de production, des activités de support, et des
activités de soutien, etc.
Une autre notion utilisée par la méthode ABC est celle d’ inducteur. Un inducteur
est un facteur causal qui doit être défini pour chaque activité identifiée dans l’entreprise.
Pour définir les inducteurs, on doit d’abord rechercher les liens de causalité entre les
activités et les objets de coûts. Cela revient à lister tous les objets de coûts et à identifier
les activités nécessaires pour les réaliser. Une fois les activités identifiées, on définit les
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inducteurs de coûts (cost drivers), en cherchant les liens de causalité entre les activités
et les ressources. Facteurs générateurs de coûts, les inducteurs peuvent être représentés
par le poids, le nombre de pièces, la valeur des matières utilisées, les heures-machines,
les heures-personnes, les unités produites, etc. Il n’y a { priori aucune limite dans leur
choix, pourvu que le choix soit pertinent par rapport aux activités. Les inducteurs ont
quelques similitudes avec les unités d’œuvre bien connues dans les sections homogènes.
En effet, l’inducteur est { l’activité, ce qu’est l’unité d’œuvre { la section. Mais { la
différence de la notion d’unité d’œuvre qui est passive, l’inducteur est le facteur qui
génère une consommat ion de ressources pour l’entreprise { travers une activité ou un
processus donné. C’est une notion active qui lie de façon causale le coût { une activité.
3.5.1 Les apports de la méthode ABC pour le contrôle de gestion
La méthode ABC, considérée par certains auteurs français comme un raffinement
de la méthode des sections homogènes, est en fait une nouvelle approche dont les
apports dépassent largement les seuls aspects de calcul des coûts. En effet cette
méthode n’est pas seulement une technique de calcul des coûts, c’est aussi et avant tout,
une autre façon de concevoir l’organisation productive de l’entreprise. C’est une
méthode qui se caractérise par son approche transversale, alors que les méthodes
classiques reposent essentiellement sur une approche verticale. Pour le contrôle de
gestion, les principaux apports se situent aux niveaux suivants :
Elle permet de repenser le modèle de gestion de l’entreprise, en l’adaptant aux
nouveaux besoins des décideurs. Ce modèle est basé sur la notion d’activité, qui
fait référence au savoir-faire dans l’entreprise, notion plus permanente que celle
de produit, sur laquelle sont basées la plupart des méthodes classiques de calcul
des coûts.
Les coûts sont calculés aussi bien pour les objets de coûts internes (par produit,
service…) que ceux externes (par client, par canal de distribution…).
Par conséquent, les coûts calculés par la méthode ABC sont plus pertinents pour les
décisions de gestion que ceux calculés par les méthodes classiques.
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La méthode permet d’améliorer la capacité d’action des gestionnaires concentrant
l’attention sur les activités et non sur les produits. la notion d’activité sert en effet de
cellule de base à la fois pour le calcul des coûts, en passant de la consommation des
ressources aux coûts des objets, et pour la mesure des performances de la gestion en se
posant { chaque fois la question de la raison d’être de telle ou telle activité, et de sa
contribution { la création de la valeur dans l’entreprise.
II. Gestion budgétaire
Au niveau des finances publiques le terme « budget » désigne l’acte législatif par
lequel sont prévues et organisées les recettes et les dépenses annuelles de l’Etat. Il en
ressort trois caractéristiques qu’on peut préciser { l’égard du budget :
Rythme annuel : le budget est généralement élaboré pour une période
coïncidant avec l’année civile ;
Prévisions : elles sont indispensables à engager avant la finalisation du
budget ;
Autorisation d’un responsable : dans le cas du budget public, c’est l’Etat
qui en est le responsable, dans le cas du budget d’une entreprise (le seul
traité dans le cadre de la présente étude), c’est le sommet stratégique.
1. Le système budgétaire
1.1 Définition du système budgétaire
Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle de l’entreprise {
court et à moyen terme. Il se décompose en trois sous systèmes, à savoir le plan, le
budget et le processus de contrôle budgétaire.
1.2 Objectifs du système budgétaire
Pour assimiler l’objectif du système, une définition des objectifs de chacun de ses
sous systèmes est un passage obligé.
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Objectifs du « plan »
Le plan budgétaire permet d’avoir une vue détaillée sur le «comment va évoluer
l’entreprise » sur le moyen terme en intégrant la vision { long terme des dirigeants et les
objectifs à court et à moyen terme des centres de responsabilité.
Le plan est le résultat de la phase prévisionnelle de la démarche stratégique, c’est la
traduction chiffrée de cette stratégie. L’idée sous jacente de son élaboration est que le
passé explique le présent, le passé et le présent permettent de prévoir le futur.
Objectifs du « budget »
Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour
mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise sur le court terme (une année en général).
Cette mise en œuvre suppose l’élaboration d’un plan d’actions précis pour chaque centre
de responsabilité au sein de l’organisation ;
Ainsi, hormis l’objectif de prévision assigné { ce dernier, le budget doit servir de :
Moyen de délégation entre le sommet stratégique et le centre opérationnel :
condition sine qua non de la prise en compte des objectifs et des suggestions des
centres de responsabilité, au moment de l’élaboration du plan ;
Moyen de coordination entre les différents organes de l’entreprise : seul moyen {
même d’assurer la cohérence au niveau du comportement de chaque organe par
rapport { la stratégie globale de l’entreprise ;
Moyen d’allocation des ressources : la bougette est par définition petite, il faut donc
optimiser son utilisation et l‘affecter selon les priorités st ratégiques de celui qui
l’utilise.
Objectifs du contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire doit :
- Assurer un suivi budgétaire continu au niveau de chaque centre de responsabilité au
sein de l’entreprise. Il va le faire en recherchant les écarts – significatifs- qui pourraient
apparaître entre les objectifs souhaités par les responsables et les résultats effectifs,
écarts dont on va chercher les causes pour être en mesure de décider des actions
correctives (décisions tactiques) opportunes à prendre.
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- Mesurer les performances de tout un chacun au sein de l’entreprise et de décider sur
cette base des récompenses/ sanctions à leur réserver.
2. Les composantes de la gestion budgétaire
Devant les incertitudes qui guettent l’avenir de l’entreprise, la nécessité d’un
processus permanent d’anticipation, d’analyse et de remise en cause n’est plus {
discuter ; ce processus est mis en place dans le cadre de ce qu’on appelle « gestion
prévisionnelle ».
La gestion prévisionnelle s’articule autour de quatre dimensions :
Les prévisions Elaborer des prévisions ;
Le plan Synthétiser et chiffrer les prévisions ;
Le budget Décliner le plan en budgets annuels ;
Le suivi budgétaire Suivre les réalisations de tout ce qui précède.
2.1 Les prévisions
Elles sont fondamentales pour l’élaboration de la stratégie.
« Prévoir » : c’est se prononcer, { partir d’études et d’analyses, sur l’évolution probable
de l’environnement et des facteurs de gestion de l’entreprise avec prise en compte des
démarches volontaristes des gestionnaires, sa condition première est : la disponibilité
de l’information.
C’est justement pour la collecter d’abord et la diffuser ensuite au niveau de toutes
les parties de l’organisation qu’un service « Etudes et prévisions » est toujours mis { la
disposition du service « Planification et contrôle de gestion » pour permettre à celui-ci de
mener à bien sa mission de « planification ».
Les utilisations des prévisions sont multiples :
Elles sont indispensables pour le processus itératif entre les centres de
responsabilité, le contrôle de gestion et la direction générale, pour l’élaboration des
pré-budgets par exemple.
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Elles permettent d ‘établir des prévisions pluriannuelles de résultat et de
comportement des grands équilibres financiers en fonction de l’évolution de certains
paramètres clés (taux de change, taux d’intérêt, …), ce qui donne l’occasion de faire
des simulations pour différents scénarios de l’avenir (optimiste, probable,
pessimiste).
Elles donnent une pertinence au budget : le budget est un véritable «contrat » entre
la direction générale et les responsables des centres de responsabilité.
2.2 Le plan
Le plan permet de piloter l’entreprise { moyen terme grâce { une intégration de
la vision à long terme des dirigeants (stratégie) et les objectifs à moyen terme et à cours
terme des centres de responsabilité (plans d’actions).
L’élaboration d’un plan se base sur deux éléments primordiaux :
- La démarche stratégique ;
- Le chiffrage des options et moyens ;
- La démarche stratégique
C’est une démarche { caractère qualitatif et qui s’articule autour de plusieurs
étapes : d’un diagnostic interne de l’entreprise permettant de mettre en évidence ses
forces et ses faiblesses et d’un autre externe relevant plutôt les opportunités et les
menaces de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, on dresse une matrice
SWOT dont l’essence est de :
User des forces pour saisir les opportunités ;
User des forces pour contrecarrer les menaces ;
Saisir les opportunités pour réduire les faiblesses ;
Eviter les menaces là où on est faibles.
Grâce à la matrice SWOT, la direction générale devient en mesure de déterminer
les principaux axes de sa stratégie : choix d’un développement interne (diversification
des métiers, expansion géographique, internationalisation des activités…) ou externe
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(stratégie de rapprochement, de regroupement, de cartel…), ces axes stratégiques
précisant désormais le champ de réflexion stratégique des responsables.
Finalement, l’entreprise optera pour LA stratégie { suivre en fonction de ses facteurs
clés de succès.
- Chiffrage des options et des moyens
C’est le plan qui se charge de le faire, le plan opérationnel est donc en quelle que
sorte la partie quantifiée de la démarche globale de planification.
D’un horizon généralement de 3 ans, le plan a des conditions { remplir pour qu’il
atteigne ses objectifs :
Une décentralisation de la collecte d’informations au niveau des centres de
responsabilité pour que le chiffrage des hypothèses stratégiques soit le plus réaliste
possible puisqu’il se basera sur les vraies prévisions d’activité au niveau de chaque
département de l’entreprise.
La procédure de chiffrage des options et des moyens doit être standardisée dans le
temps et dans l’espace : dans le temps pour qu’il y ait cohérence entre les prévisions
d’une année { l’autre et dans l’espace pour qu’il y ait possibilité d’une consolidation
pertinente des prévisions établies par chaque centre de responsabilité au niveau du
service « planification et contrôle de gestion » de l’entreprise.
2.3 Le budget
Le budget est un outil de planification comptable et financier puisqu’il est décliné
directement du plan.
Trois principales conditions d’efficacité doivent être soulignées :
Implication de l’ensemble des départements de l’entreprise : le budget est en effet un
contrat entre la direction générale et les centres de responsabilité de l’entreprise : il
faut que les centres de responsabilité, chacun dans son domaine, participent à son
élaboration en mettant à la disposition du service : "planification et contrôle de
gestion " et de la direction générale toutes les informations nécessaires à une
évaluation fiable des recettes et des dépenses de l’exercice { venir.
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Budget ou instrument de motivation : un budget est un ensemble d’objectifs {
atteindre ; un objectif devant par définition être clair, précis, réaliste, limité dans le
temps et présenter un défi pour remplir ses fonctions de guider l’action, de motiver
le personnel et de mesurer les performances.
Budget ou outil de mesure des performances : l’un des principaux objectifs du
contrôle de gestion en général et du budget en particulier est de permettre une
mesure rationnelle et objective des performances.
2.4 Le suivi budgétaire
L’organisation du suivi budgétaire est généralement liée au système des tableaux
de bord mensuels. L’objectif étant de comparer le « réalisé » mensuel et le « cumulé » en
base annuelle au budget mensuel et le « budget cumulé » prévu en base annuelle pour
déterminer au bout du compte un pourcentage de réalisation.
Cet exercice va certainement permettre de dégager des écarts dont il faut sélectionner
les plus significatifs pur les analyser, déterminer leurs sources et prendre des actions
correctives :
Exemples d’actions correctives :
Actualiser les données initiales (budget trop ambitieux ou trop peu ambitieux).
Récompenser/ sanctionner les responsables
Constatation des écarts budgétaires
Caractéristiques des écarts constatés :
La pertinence d’un écart est fonction du mode de détermination du standard,
c’est -à dire du « prévu » auquel on compare le « réalisé », et de la qualité de l‘évaluation
des réalisations.
Il est utile de signaler que les procédures de mesure et d’évaluation des réalisations
doivent être stables dans le temps et dans l’espace dans un souci de comparabilité des
données collectées au fil des années, et entre les centres de responsabilité.
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Procédure de constat :
Les écarts doivent être constatés en bas de la hiérarchie pour être communiquées
vers le haut : c’est le « reporting », ou constatés dans le sens inverse, et on parle dans ce
cas de « tableau de bord ».
Le plus souvent, on recourt à un jumelage entre les deux outils en respectant la
démarche suivante :
1. Chaque centre de responsabilité élabore un compte rendu des recettes réalisées et des
dépenses engagées, comparées aux prévisions; et des écarts constatés avec les
commentaires de ceux les plus significatifs.
2. Le contrôleur de gestion analyse les comptes rendus de tous les centres de
responsabilité et procède à une consolidation de leurs chiffrages afin de produire un «
rapport de contrôle » : une synthèse des comptes rendus sous la forme d’un tableau de
bord, à mettre à la disposition de la direction générale ;
3. Réunion de suivi budgétaire dans le but d’engager des discussions sur les
principaux problèmes soulevés avec un échange d’avis entre direction générale , le
service « contrôle de gestion » et les centres de responsabilité : réunion devant
déboucher sur une prise de décisions.
Mise en œuvre des actions correctives :
Les actions correctives ne sont prises que pour les écarts significatifs. Pour un bon
choix des écarts significatifs, les spécialistes recommandent de respecter les conditions
suivantes :
- Déterminer au préalable des seuils de tolérance significatifs,
- L’écart doit avoir une incidence sur le résultat global d’une entreprise ;
3. Fonctions de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire doit veiller sur :
La cohérence entre les différents départements de l’entreprise : lors de l’élaboration
des budgets par exemple, c’est le budget des ventes qui doit servir de base {
l’élaboration de tous les autres budgets.
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La décentralisation des objectifs de la direction générale : ceci est indispensable car
c’est déj{ le seul moyen qui permet d’assurer la cohérence entre les différents
départements de l’entreprise ; c’est aussi le moyen le plus efficace pour aboutir à des
prévisions budgétaires ni trop ambitieuses ni trop «lâches » parce que ca suppose
une montée des informations depuis le niveau opérationnel vers le niveau
stratégique, et c’est aussi un moyen pour motiver le personnel { at teindre les
objectifs qu’il a lui-même fixés.
Le contrôle : il faut atteindre les objectifs sans dépasser la limite des moyens
disponibles.
4. Découpage des budgets
Il doit être fait en fonction de la structure de l’entreprise. C’est ainsi que le découpage
des budgets peut être fait : par produits, par zone géographique, par projets (chantiers
pour les entreprises de construction immobilière, programmes pour les laboratoires de
recherche…), par services fonctionnels (approvisionnement, production, vente…) ; ou
alors en fonction des éléments contrôlables (liés { l’activité) et des éléments
incontrôlables (ex : loyer) par le chef du centre de responsabilité : l’intérêt dans ce cas
sera axé sur la mesure des performances.
5. Elaboration des budgets
La construction des budgets ne peut partir que des ventes qui déterminent le niveau
d’activité de l ‘entreprise.
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Pour assurer une bonne construction des budgets, et pour que ces derniersatteignent leurs objectifs (responsabilisation, implication, motivation…), il est nécessaire
de disposer au sein de l’entreprise d’un système d’informations suffisamment
performant capable de collecter les données { l’intérieur et { l’extérieur de l’entreprise
et de les diffuser ensuite chez toutes les composantes de cette dernière d’u ne part ; et
d’un système d’incitations/sanctions pour donner au budget son caractère de « contrat »
entre la direction générale et les centres de responsabilité.
5.1 Le budget commercial
Le budget commercial présente par rapport aux budgets des autres fonctions la
particularité de comporter deux parties très étroitement liées : un budget de recettes et
un budget de dépenses.
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Le budget des recettes
Les prévisions de recettes, établies par type de produit et zone de vente, en volume
et en valeur, doivent être ventilées par période de vente et par responsable pour
permettre un contrôle périodique des prévisions en cours d’année.
La ventilation par période doit tenir compte des pointes saisonnières d’activité, des
actions promotionnelles prévues... Cette ventilation doit être faite au stade du budget
commercial, pour permettre, non seulement le contrôle des prévisions, mais également
l’établissement d’un budget de trésorerie.
Des tableaux d’analyse plus ou moins détaillés peuvent accompagner les prévisions
globales en volume et valeur.
Le budget des dépenses
La fonction commerciale comporte un certain nombre de sous-fonctions, qui peuvent
être érigées en centres de responsabilité pour effectuer leurs propres prévisions
budgétaires ; par exemple pour le service commercial on trouvera :
- l’administration commerciale ;
- les études commerciales et l’exécution des ventes;
- la promotion des ventes et la publicité ;
Chaque centre doit prévoir ses propres dépenses. L’addition de l’ensemble de ces
budgets constitue le budget des dépenses commerciales.
Le budget commercial d’ensemble
L’addition des divers budgets de frais et du budget des recettes commerciales
permet d’établir le budget d’ensemble de la fonction commerciale.
5.2 Le budget de production
A partir du programme des ventes, le responsable de la production définit la quantité
à produire ainsi que le budget lié à cette production.
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5.3 Le budget d’approvisionnement
A partir du programme de production, le responsable d’approvisionnement établit
son programme d’activité et son budget d’achat (matières premières, matières
consommables,…).
5.4 Le budget des frais généraux
Le budget administratif et financier comporte principalement :
- le budget des charges de structure de l’entreprise : amortissements, charges
financières si elles ne sont pas prises en compte par les autres fonctions ;
- les budgets par services :
gestion du personnel ;
comptabilité ;
secrétariat …etc. .
Les prévisions budgétaires de la fonction administrative ne peuvent être établies qu’une
fois connus les besoins des fonctions commerciales et approvisionnement.
Elles sont plus simples à établir que celles de ces fonctions.
5.5 Le budget des investissements et financements
Le budget d’investissement est constitué par l’ensemble des demandes ou projets
d’investissement ayant passé avec succès le filtre des négociations budgétaires.
Tout ou partie du plan d’investissement devra être engagé et payé au cours de la période
budgétaire : il est donc nécessaire, en supposant acquise la décision d’investir, d’établir
un plan de financement du programme annuel d’investissements.
Le tableau ci-dessous constitue un exemple de présentation possible d’un telplan:
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5.6 Le budget de TVA
A partir du programme des ventes et des achats (matières premières,
investissements,…), il est possible de déterminer un budget de TVA, c’est -à-dire un
budget d’impôt { verser ou { devoir au Trésor.
5.7 Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie a pour objectif principal, non de rechercher la meilleure
rentabilité de l’entreprise, encore qu’une bonne gestion de la trésorerie y contribue,
mais avant tout d’assurer la sécurité de celle-ci en lui garantissant des possibilités de
paiement suffisantes tout au long de l’année.
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L’objet du budget de trésorerie est donc en priorité :
- d’assurer la sécurité de l’entreprise grâce { l’équilibre permanent des encaissements et
des décaissements ;
- de contribuer { la rentabilité de l’exploitation, en assurant cet équilibre de trésorerie
dans les meilleures conditions économiques.
Le budget de trésorerie ne peut être établi que lorsque tous les autres budgets de
l’entreprise l’ont été, les informations qu’il rassemble étant issues de ces budgets,
comme le fait apparaître le schéma ci-après.
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5.8 Le résultat prévisionnel
A partir de l’ensemble des budgets, l’entreprise peut évaluer son résultat
prévisionnel. Celui-ci est nécessaire dans la mesure où il met en valeur la situation de
l’entreprise et sa croissance (ou ses difficultés).
5.9 Le bilan prévisionnel
Présenté comme un bilan traditionnel, il permet au chef d’entreprise de prévoir les
conséquences de l’exploitation de l’année sur les structures financières de son
entreprise :
évolution des immobilisations et de l’endettement ;
évolution du fonds de roulement ;
ratios financiers de fin d’année ;
rentabilité des capitaux investis …etc.
Il peut être établi aisément une fois connus :
les résultats prévisionnels d’exploitation ;
les budgets d’investissement et de financement ;
le budget de trésorerie.
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6. Suivi budgétaire : Reporting et indicateurs de performance
Le but ici est de vérifier régulièrement (mensuellement en général) le respect des objectifs pour pouvoir prendre des mesures correctives si écart il y a.
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III. Tableau de bord
Le tableau de bord occupe une place très importante dans le contrôle de gestion,
sans cependant se confondre avec les autres principaux outils (budgets et comptabilité
analytique) où il puise une partie de ses données.
Par rapport au budget, le tableau de bord apparaît :
plus synthétique et plus sélectif ;
d’établissement et de mise à jour plus rapide ;
de périodicité plus rapprochée.
Il se distingue facilement des comptabilités car :
il ne retient que des indicateurs, sans le détail ;
ses informations sont approximatives, mais justes ;
il privilégie les données en volume et quantités.
1. Définition
Un tableau de bord de gestion est un document d’information, sur mesure, de
synthèse, orienté généralement vers le contrôle et la prise de décision. Il doit permettre
au responsable d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions, de réagir dans de
brefs délais.
Il est constitué d’un ensemble d’indicateurs { un niveau suffisamment agrégé,
principalement des indicateurs d’activité, de coût et du budget, { destination des
responsables en vue de connaître l’état d’avancement des programmes ou des
orientations ainsi que l’atteinte des objectifs. Ainsi, la mise en place de celui-ci passe tout
d’abord par la fixation d’objectifs précis et par la définition de plans d’actions adaptés {
ces objectifs. Il débouche aussi sur la définition des écarts par rapport au budget, sur des
commentaires des principales variations en utilisant des présentations graphiques.
Par ailleurs ce système permet d’alerter en cas de dérives et d’élaborer le cas
échéant des solutions palliatives. C’est donc un outil d’aide { la gestion et { la prise de
décision, conçu pour analyser la performance, en bâtissant tout un dispositif au service
des enjeux de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation,
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ce qui entraîne en général une mobilisation accrue et constitue un engagement à
l'autocontrôle.
2.3 Moyen d'apprécier la délégation du pouvoir
Le chef d'entreprise se doit de suivre les délégations accordées lorsque la
supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres
peuvent être d'une aide précieuse si les trois conditions suivantes sont réunies :
La gestion par exception : seules les informations significatives (écarts
importants) remontent au responsable hiérarchique.
L'opportunité des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents
qui aident les responsables à prendre des décisions rapidement.
L'autonomie des délégations : les responsables sont beaucoup plus libres
d'élaborer et de modifier leurs plans d'action selon leurs contraintes locales, ce
qui leur permet de participer à la vie de l'entreprise. Ainsi, la validité des
tableaux de bord dépend de la qualité des procédures de collecte et de
transmission des informations entre le contrôleur et le contrôlé.
3. Démarche de conception du tableau de bord
Pour l'élaboration des tableaux de bord de gestion, nous passons par la démarche
suivante:
3.1 Préalables à la conception des tableaux de bord
Cette étape consiste à analyser les conditions dans lesquelles évolue l'entreprise.
Ceci passe par l'analyse de l'organigramme et par l'élaboration d'un plan d'action.
L'organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités
réellement exercées et des communications existantes entre les différents services de
l'entreprise. De plus, l'élaboration de l'organigramme de gestion pourra faciliter la
décomposition de l'entreprise en processus et activités lors de l'étape de choix des
indicateurs.
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En ce qui concerne le plan, il comporte tous les aspects administratifs du projet:
calendrier des étapes et échéanciers ainsi que la définition les intervenants à mobiliser
ainsi que leurs interventions respectives à chaque étape du développement,
implantation, suivi et mise à jour des tableaux de bord.
3.2 Identification des indicateurs
Les décisions prises dans le cadre d'un système de tableaux de bord dépendent
directement de la qualité de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par
conséquent, l'analyse menant à la sélection, construction et présentation des indicateurs
s'avère être une étape critique. Les indicateurs doivent alors être soumis tout au long de
cette analyse à des conditions et critères déterminants :
Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et démontrable avec la
stratégie et les objectifs. Il doit être dirigé vers les personnes adéquates au bon
moment de manière à influencer leur prise de décision.
Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus clés du métier de l'entreprise.
Clarté: l'indicateur doit être simple, bien compris et sans ambiguïté.
Disponibilité: l'indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou
construit à coût raisonnable.
Les indicateurs, dans un second temps, devront être soumis à deux types de filtre:
filtre par les stratégies et filtre par les objectifs.
Filtrage par les stratégies :
Les indicateurs choisis doivent être en phase avec les stratégies de l'entreprise.
Par exemple, si les orientations stratégiques de l'organisation prévoient de renoncer à
certaines activités annexes pour se concentrer sur ses principaux métiers, il serait
inutile de mesurer les performances des activités qui seront abandonnées.
Filtrage par les objectifs:
Le filtre consiste à établir des priorités parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir
que les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent à atteindre les objectifs de
l'entreprise. Il s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs
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Mémoire de fin d’études 2010
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Le tableau de bord comprendra d'abord une page de synthèse présentant un
certain nombre d'indicateurs, de diagrammes et commentaires. Il donnera ensuite la
possibilité de ventilation des indicateurs.
3. Exemple de présentation d’un tableau de bord
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Construire un système de contrôle de gestion efficace en contexte PME implique
d’appréhender au mieux au préalable les spécificités de l’entité « PME » et de
comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elle et la manière dont ses
dirigeants tentent d'y apporter des réponses efficaces et diligentes.
Une prise de connaissance via un diagnostic s’avère indispensable. La qualité de l a
construction dépendra étroitement de la qualité du diagnostic.
Toutefois et avant de procéder au dit diagnostic, il importe de lever une confusion
souvent rencontrée en matière de mise en place de système de contrôle de gestion. Il
convient en effet de distinguer entre La conception et la mise en place proprement
dite ou mise en œuvre.
La conception est un travail essentiellement de réflexion et d’analyse précédant la mise
en œuvre. Il s’agit d’un travail fondamental qui doit être confié { des spécialiste s de
contrôle de gestion. Sa réalisation suppose une collaboration étroite entre ces
spécialistes et les responsables de l’entreprise afin d’éviter, dès le départ, les lacunes et les propositions ignorant les structures, les contraintes et les possibilités réelles de
l’organisation { intégrer le système projeté.
La mise en œuvre est un travail de terrain, il suppose que l’étude conceptuelle ait été
déj{ réalisée avec soin et que le terrain { la mise en place soit préparé. C’est une étape
plus difficile et plus longue que celle de la conception, car elle implique toutes les
personnes concernées par le fonctionnement du contrôle de gestion dans l’entreprise.
Distinction faite, on ré-insistera sur le rôle du diagnostic comme premier pré-
requis à toute décision, à tout projet, à tout investissement et à toute construction ou
mise place surtout s’il s’agissait de la conception et la mise en place d’un système si
stratégique tel que le système de contrôle de gestion.
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Mémoire de fin d’études 2010
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Chapitre I : Prise de connaissance de la société
I. Particularités des PME marocaines
Malgré l’absence d’une définition légale de la PME, les données statistiques mettent
nettement en évidence leur prépondérance numérique. Cependant elles attestent
aussi de leur faible contribution dans le PIB et de leur inégale répartition tant au
niveau sectoriel que géographique. Un tel constat est dû en grande partie à une série de
contraintes qui freinent leur développement, faute notamment d’une définition précise
de la PME qui faciliterait leur ciblage pour des réformes ou des mesures de soutien
appropriées.
1. Caractéristiques générales des PME marocaines
Absence d’une définition légale
Il n’est pas facile de définir la PME qui se rapporte { la fois { une notion
économique et à une structure, une organisation. Sur le plan économique, la petite
entreprise marocaine se caractérise par son incapacité à exercer une influence
significative sur son marché. Sur le plan de la structure, elle est marquée par la
prépondérance de la personnalité de l’entrepreneur « propriétaire gérant ».
Plusieurs définitions de la PME ont été proposées, mais toute tentative d’une définition
universelle fut abandonnée au profit de définitions élaborées en fonction des données
propres à chaque pays.
On distingue traditionnellement deux types de critères d’identification. D’une
part, les critères quantitatifs, ils sont nombreux et portent sur les différents éléments
constitutifs de l’activité de l’entreprise. Il s’agit de l’effectif, du chiffre d’affaires, de la
valeur ajoutée, du capital social, de l’implantation et du marché. D’autre part, des
critères qualitatifs sont utilisés non seulement pour compléter les premiers, mais aussi
pour donner une idée précise de la PME, puisqu’ils renseignent sur sa structure interne,
son organisation et ses méthodes de gestion.
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Mémoire de fin d’études 2010
52
Au Maroc, il n’existe pas de définition légale de la PME mais plusieurs définitions
dont la majorité ne prend en considération que le secteur industriel et font prévaloir les
critères quantitatifs.
Prépondérance Numérique
La place prépondérante des PME dans le contexte économique marocain peut
être perçue au regard de trois critères retenus par les données statistiques portant sur
l’ensemble des entreprises patentées, celles qui présentent un bilan { l’administration
fiscale ou qui sont affiliées à la Caisse nationale de sécurité sociale. La prépondérance
numérique de la PME dans le tissu productif marocain est notoire quel que soit le critère
d’identification retenu ou la source consultée (avec plus de 450 000 entités constituant
plus de 80% des sociétés marocaines).
Faible Contribution dans Le PIB
Malgré la prépondérance numérique des PME au sein du tissu productif, la part
de leur contribution dans le PIB marocain reste faible.
L’importance numérique des PME contraste avec leur faible participation à la création
des richesses du pays. La part de la contribution de l’écrasante majorité de PME { la
valeur ajoutée ne dépasse guère 25% du PIB.
Inégale Répartition Sectorielle Et Géographique
Les données de la Direction des statistiques révèlent que sur les PME recensées
5% seulement exercent dans le secteur primaire.
En revanche, les PME sont très fortement concentrées dans les activités commerciales et
de services. Si 70% des PME travaillent dans le secteur tertiaire et 25% dans le secteur
secondaire, on peut considérer que le développement du secteur tertiaire au Maroc suit
la tendance générale observée au cours de l’évolution des pays industrialisés.
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Mémoire de fin d’études 2010
53
Quant { l’inégale répartition géographique, le nouveau découpage territorial,
intervenu en 1996, a donné lieu { l’institution de 16 régions économiques. Il a tenté de
corriger les disparités héritées du découpage administratif antérieur, mais faute de
ressources financières locales suffisantes, la décentralisation au niveau communal
comme au niveau régional demeure impuissante pour assumer les nouvelles charges
que l’Etat lui a transférées. L’examen de la faible répartition des PME par région
économique s’explique par la persistance de grandes inégalités inter et intra‐régionales.
Petitesse de la Taille et Modestie des Ressources
La plupart des PME sont des entreprises individuelles, des sociétés en nom
collectif ou des sociétés à responsabilité limitée. Logiquement, l'entité est caractérisée
par sa petite taille, tant en termes de personnes occupées qu'en termes de niveau
d'activité, ce qui implique que le volume des ressources humaines, techniques et
financières qui sont mises à la disposition de ses dirigeants est par nature limité.
Personnalisation Extrême et Centralisation de la Gestion
La personnalisation extrême et la centralisation de la gestion (voire sa
focalisation en la personne unique du propriétaire dirigeant de la PME) se traduisent, au
sein du système de gestion (pouvoir ‐ contrôle ‐ information) et du système des valeurs
préconisés au sein de l'entreprise, par la dominance des valeurs, des expériences et des
attentes de cet entrepreneur‐ dirigeant ‐ (fondateur).
Faible Spécialisation Fonctionnelle
Cette entité "PME" est aussi caractérisée par une faible spécialisation
fonctionnelle, tant au niveau de la direction (qui combine fréquemment des fonctions
d'exécution et de direction, notamment lorsque la taille de l'entreprise est très limitée)
que du personnel (polyvalence accentuée) des outils et équipements disponibles.
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Mémoire de fin d’études 2010
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Stratégie Intuitive, Réactive et Peu Formalisée
Quant à la stratégie de la PME, elle est le plus souvent intuitive, réactive et peu
formalisée. Elle émane le plus souvent de l'entrepreneur‐dirigeant et de quelques
collaborateurs ou de membres de sa famille et est ensuite relayée au sein de l'entreprise
davantage par un ensemble de relations interpersonnelles du dirigeant avec chacun de
ses employés que par un quelconque plan formalisé de développement stratégique.
Système d’Information Peu Complexe et Peu Organisé
Son système de gestion est par ailleurs aussi caractérisé par un système
d'information interne peu complexe et peu organisé, qui laisse la part belle au dialogue
et au contact direct comme vecteur essentiel de l'information au sein de la PME.
Lorsqu'il se formalise, ce système d'information interne se structure alors
prioritairement autour d'un système d'information comptable et financier focalisé sur le
court terme et tout particulièrement sur la tenue régulière des états financiers et le
calcul des coûts de revient dans l'entreprise. Enfin, un système d'information externe
simple, dominé à nouveau par le contact direct entre l'entrepreneur et les différents
acteurs de son environnement (clients, fournisseurs, banquiers essentiellement), permet
le plus souvent de gérer l'interface entre la PME et son environnement.
2. Le contrôle de gestion appliqué à la PME marocaine
Sur la base des différentes caractéristiques dégagées, nous pouvons raisonnablement
inférer que le design du système de contrôle de gestion mis en place en contexte PME est
conditionné par la personnalité de son principal dirigeant, par un niveau relativement
limité de ressources humaines, techniques et financières disponibles pour l'animer et
par l'existence d'une stratégie essentiellement intuitive, réactive et peu formalisée.
Par ailleurs, ce système de contrôle de gestion apparaît généralement faire partie
intégrante du système d'information générale de la PME. Or, en analysant de manière
synthétique les caractéristiques de la PME et leurs influences contingentes sur le design
du système d’information générale qui y est traditionnellement mis en œuvre,
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Mémoire de fin d’études 2010
55
nous pouvons mettre en exergue cinq spécificités contingentes qui vont de ce fait influer
également le design du système de contrôle de gestion mis en œuvre en contexte PME, {
savoir :
Spécificité Psychosociologique : caractérisée par le rôle dominant exercé par un
entrepreneur dirigeant souvent peu enclin au partage d’informations et { la délégation
de la prise de décisions, le plus souvent dans la crainte d’une perte d’autonomie et de
pouvoir au sein de la PME ou en raison d'une focalisation excessive de ses ressources de
travail personnelles (forcément limitées) sur des activités opérationnelles quotidiennes.
Spécificité Environnementale : caractérisée par une incertitude élevée face à
l’environnement technologique de la PME et par une grande vulnérabilité envers les
forces de la concurrence, d’où naissent la plupart des risques qui pèsent sur l’entreprise.
Spécificité Organisationnelle : caractérisée par une structure souvent floue, peu
formalisée et par une forte limitation des ressources humaines et financières
disponibles.
Spécificité Décisionnelle : caractérisée par un cycle de décision stratégique focalisé
sur le court terme et d’essence fondamentalement réactive et par un processus
décisionnel essentiellement intuitif, basé sur l’expérience et reposant peu sur
l’utilisation d’informations et de techniques formelles de gestion.
Spécificité du Système d’Information : caractérisée par un stade de
développement souvent peu avancé, subordonné { l’exercice de la fonction comptable,
dominé par la mise en place d’applications { vocation essentiellement administratives et
obligatoires et monopolisant peu d’expertise et d’expérience.
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II. Analyse de l’environnement de SYN
1. Analyse du secteur de l’industrie électrique et électronique
Toute société œuvre dans un secteur caractérisé par un profil déterminé bénéficiant
d’avantages et de forces mais souffrant de faiblesses et présentant des inconvénients.
Une analyse sectorielle sera judicieuse pour comprendre la réalité du champ de travail
de la société. Tel est le cas de SYN pour laquelle nous nous efforcerons de mettre la
lumière sur son secteur pour une meilleure approche.
1.1 Profil
Le secteur de l'industrie électrique et électronique (IEE) est structuré autour de
six principales filières à savoir : les fils et câbles, les composants électroniques, le
matériel de distribution et de commandes électriques, les accumulateurs et piles
électriques, les lampes et appareils électriques et enfin les moteurs-générateurs et
transformateurs électrique.
Avec 180 entreprises (3% de l'ensemble des industries manufacturières), le
secteur électrique électronique a enregistré en 2001 une production de 7 milliards DH(4% de la production industrielle), une valeur ajoutée de 2,5 milliards DH (5% de la
valeur ajoutée globale). La même année, les exportations ont dépassé 4 milliards DH
(9% des exportations manufacturières) alors que les investissements étaient de près de
800 millions DH, soit 7 % de l'ensemble des investissements réalisés dans le secteur
industriel national. En termes d'emploi, le secteur contribue à 5% de l'effectif total du
secteur industriel avec plus de 22 400 personnes1.
1 Données de la FENELEC
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1.2 Forces et faiblesses
Points forts
Le secteur des IEE a connu au cours des dernières années une évolution positive en
termes de production, d'investissement et d'exportation et présente de réelles
perspectives de développement.
Les atouts les plus notoires du secteur peuvent être résumés comme suit :
L’augmentation soutenue de la demande :
Croissance moyenne de la demande nationale d’électricité de 6,8% par an durant la
dernière décennie ;
Le développement des interconnexions avec les pays voisins :
Connexion électrique Maroc-Espagne et l'extension du réseau de distribution l'énergie
électrique ;
Les aides accordés par les pouvoirs publics en vue de promouvoir l'investissement
dans ce secteur (Fonds HASSAN II pour le Développement Economique et Social);
Le développement du tissu de sous-traitants de l'activité de fabrication des
composants électroniques, permettant de faire du Maroc une plateforme mondiale en la
matière.
Le Programme de normalisation qui permet aux entreprises marocaines de s'aligner
aux standards internationaux en matière de qualité pour une meilleure pénétration des
marchés internationaux.
Points faibles
Les contraintes qui freinent le développement de ce secteur sont multiples, Il s'agit
notamment de faiblesses liées à :
A la couverture du pays en électricité :
- étendue faible du réseau national
- électrification non totale dans beaucoup de concentrations urbaines.
Au déséquilibre entre l’offre et la demande :
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Recours { l’hydraulique comme source permanente pour augmenter l’offre nationale
malgré son caractère aléatoire dû aux conditions climatiques.
Aux coûts et à la tarification :
- Le choix des investissements conditionné non par l’optimisation technique mais par
des préoccupations financières étroites.
- La tarification quant n’est pas suffisamment élaborée (absence de tarifs de pointe,
tarifs saisonniers et tarifs de la durée d’utilisation).
Au financement des équipements :
- Nécessite d’investissements colossaux pour satisfaire la demande.
- Limites structurelles de l’autofinancement
- Recours { d’autres sources de financement (coût plus élevé de ces projets, niveau
d’endettement du pays plus important).
Aux aspects organisationnels et institutionnels :
- Dysfonctionnements perceptibles au niveau interne (lenteur dans les procédures
d’étude, gestion décentralisée)
- Dysfonctionnement au niveau externe (lenteur liée { l’approbation des marchés, délais
exigés par la mise en œuvre des financements externes qui sont très importants)
- Manque de coordination dans le domaine de la distribution
2. Le Marché
1.1 Le marché Amont
Le marché amont est constitué des fournisseurs de l’entreprise, les achats de SYN
se composent essentiellement du matériel électrique qui s’accapare d’environ 95% du
montant total des achats consommés de matières et fournitures. Les fournisseurs de ces
produits sont dont leur majorité des distributeurs de matériel électrique, la SYN
s’approvisionne auprès d’une trentaine de fournisseurs dont les principaux sont :
SOFA
ELECMAR
GAMAF
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GRIMAR
NEXANS
Ces derniers disposent d’une majorité des parts de marché en termes de distribution
de matériel électrique dans tout le Maroc.
Le règlement peut se faire en différé ce qui aide considérablement l’entreprise dont le
principal handicap reste le manque de liquidité, mais il faut signaler également que la
demande dépasse souvent l’offre ce qui donne lieu souvent { des délais interminables
entraînant des pertes considérables.
1.2 Le marché Aval
SYN est réellement en position de faiblesse, son portefeuille de clients est très
restreint. En effet, { l’instar de plusieurs autres PME, SYN est au service de grands
groupes dans le domaine de l’électricité. L’ONE ou encore la LYDEC, les autres régies
représentent près de 70% du chiffre d’affaires de l’entreprise. Quelques rares
commandes d’installation en électricité industrielle viennent de temps { autre
agrémenter la palette des travaux.
Dans sa catégorie d’entreprises, la SYN dispose d’une place relativement confortable
d’entreprise possédant son propre équipement. Elle tisse également d’étroits liens avec
un certain nombre de sous traitants qui travaillent pour elle.
L’expansion envisagée par l’entreprise a pour principal objectif la revue en
hausse de ses moyens humains et matériels et par conséquent l’augmentation sa part de
marché. La SYN a pu de par la qualité de ses prestations acquérir une certaine notoriété
sur le marché et donc elle peut prétendre à une évolution de sa part de marché, mais il
va sans dire qu’un travail de longue haleine attend l’entreprise avant d’atteindre cet
objectif.
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3. La concurrence
Les statistiques portant sur le nombre d’installateurs électriques au Maroc ne
recensent pas le nombre total des entreprises exerçant dans ce domaine, mais les
données de la FENELEC relèvent que le nombre de ces entreprises au niveau national
dépasse 80 entreprises2, ceci dit que la concurrence locale parait rude car chacune
des entités recensées essaye de s’accaparer une part qui soit fonction de sa taille, de ses
moyens, de ses ressources et de ses efforts.
Les principaux concurrents de SYN sont :
ENTOURAGE ELECTRICITE
ELECPHONE
FARADAY
AFRIC MONTEL
EXEL INDUSTRIES
SOMAPREC
CEGELEC
Dès lors, Il est à signaler que les concurrents de SYN sont de nature différente que ce
soit au niveau de la taille de l’entreprise ou de sa notoriété, ceci dit , SYN doit s’imposer
dans un environnement très concurrentiel et faire face tantôt à des PME similaires,
tantôt aux grands groupes puissants qui disposent de moyens humains et matériels
dépassant de loin les siens.
III. Structure et organisation de l’entreprise
La présentation de la société et l’explication de son fonctionnement nous permettra
de mieux appréhender sa réalité débouchant ainsi sur une compréhension qui va nous
permettre de bien ficeler notre démarche de conception.
2 (75 installateurs déjà membres de la FENELEC)
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1. Présentation de la société
1.1 Historique et création
La société Yasmine Nakhil est une entreprise familiale créée en 1998, par son
fondateur Monsieur Mohammed ELKHIATI, son core business consiste en la
construction d'installations de réseaux électrique, d'éclairage publique et industrie.
Au début, la société disposait de moyens relativement sommaires, cependant
après de réels efforts d’investissements, notamment après l’augmentation du capital
réalisée en 2007 le portant de 250.000 { 1.000.000 de dirhams, elle s’est mise { niveau
et se retrouve maintenant agréée par l’ONE et la LYDEC et possède également son
propre équipement.
Actuellement la société est gérée par les successeurs de Monsieur ELKHIATI qui
travaillent dur et mènent des réformes ambitieuses tant au niveau stratégique qu’aux
niveaux organisationnel et opérationnel.
Pour compléter cette brève présentation de la société, un descriptif résumé sera
d’un grand apport, chose qu’on essayera de faire en présentant la fiche signalétique de la
société.
Fiche signalétique de la société Yasmine Nakhil
Raison sociale Yasmine Nakhil
Forme juridique Société à Responsabilité Limitée
Activité Etude et réalisation d’installations
électriques, industrie, réseaux et
éclairage.
Capital social 1.000.000 Dhs
Date de constitution 1998
Durée de vie 99 Ans
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Effectif 20 personnes à temps plein
Numéro de patente 39124722
Identification fiscale 3120320
Affiliation à la CNSS 6147129
Numéro du registre de commerce Mohammedia 2097
Téléphone (05 23) 28 43 08 / 10
Fax (05 23) 28 55 32
Siège social Lotissement Hassania II, n° 172 B,
Mohammedia.
1.2 Activités : Etudes et travaux d’électricité
Electricité Moyenne et Basse Tension
Etude et réalisation des réseaux de distribution en sous-terrain ou en aérien isolé
(par câble torsadé)
Travaux de poste de câble Moyenne tension en aérien et en sous-terrain
Fournitures et réalisation des postes de transformation MT/BT de 50KVA à
2x630KVA
Equipement des postes de transformation par cellules préfabriquées
Pose de Relais Bardin chez les abonnés MT de Lydec
Génie civil des postes de distribution suivant les plans type de LYDEC et ONE
Maintenance des postes de transformation
Etudes et travaux d’électrification des lotissements
Maintenance électrique
Electricité industrielle
Automatisation
Etudes et câblage des armoires de commande ou d’automatisme
Maintenance des installations électriques industrielles
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Régulation et asservissement
Installation du matériel électrique ADF, Auto feu
Etudes et travaux de réalisation d’éclairage Public
Pour les industries
Pour les municipalités et les communes
Installation les groupes électrogènes avec l’armoire d’automatisme Normal
secours
Pour les industries
Pour les hôpitaux et les cliniques
Courant faible
Câblage réseaux courant faible
Adduction d’eau
Equipement de lotissements
Réalisation des branchements d’eau
Réfection de réseau de distribution d’eau
2. Structure
1.1 Structure du capital et de financement
Le terme « structure » a plusieurs sens qu’il convient de clarifier. Dans le cas leplus fréquent, la structure est le squelette de l’organisation, c'est ‐à‐dire l’ossature
formelle sur laquelle repose l’ensemble des activités de l’organisation. L’étude des
structures est l’une des clés de voûte de la compréhension de l’entreprise en tant
qu’organisation, car la structure est à la fois un outil de description et de diagnostic et un
outil de mise en œuvre de l’action.
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Mémoire de fin d’études 2010
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Suivant le contexte, le terme de structure peut faire référence à des éléments
relativement différents, mais qui concourent tous au fonctionnement de l’entreprise.
La structure du capital : concerne la répartition des droits entre les différents associés,
ce point est également important sur le plan organisationnel puisqu’il détermine des
phénomènes de pouvoir et contribue à influencer la façon de diriger. Ainsi, concernant la
société Yasmine Nakhil on constate que le capital social est réparti de façon à avoir une
égalité entre les associés masculins et une égalité entre les associés féminins. Toutefois,
le pouvoir est quasi détenu et délégué aux deux associés gérants qui le partagent dans le
respect de la relation et la confiance familiale.
La structure du financement : concerne la répartition des sources de financement
entre les prêteurs et les propriétaires de l’entreprise. Cette structure conditionne
également, pour une partie, les phénomènes de pouvoir. Au niveau de SYN, la société
conserve une autonomie financière vis‐à‐vis de ses prêteurs, car la somme des dettes
contractées quelques soient { court ou { long terme n’arrive pas { atteindre 50% du
montant du capital social non compris la somme colossale qui reste toujours prisonnière
du compte courant d’associés. Ceci dit qu’on est maître de soi et qu’en termes de pouvoir
il reste toujours le monopole des seuls associés.
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1.2 Organigramme
Nous avons essayé de décrire la structure organisationnelle de la société Yasmine
Nakhil, l’action étant mise uniquement sur les relations formelles pouvant être
représentées graphiquement. Ainsi, on peut déboucher sur l’organigramme de la société.
Directeur général
Chef de projet Adjointe de
Responsable
Technique
Dessinateur
Chef de
chantier Chef d’équipe
2 Chefs d’équipements de
oste
5 Electriciens Monteurs
ligne
Ouvriers
Assistante de
direction
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3. L’Organisation de l’entreprise
3.1 A l’intérieur
L’effectif travaillant en intérieur est réduit au minimum (3 personnes fixes, allant
jusqu’{ 8). Pour rendre l’entreprise viable il est nécessaire que les employés aient une
certaine polyvalence. L’assistance de direction doit gérer l’agenda du directeur, mais
aussi s’occuper de la comptabilité, de la gestion des ressources humaines, de rendre
compte de l’avancement des différents chantiers. Mais tout est contrôlé par l’adjointe de
direction.
Le personnel présent dans les locaux se compose du staff des ingénieurs –souvent
en déplacement, d’une adjointe de direction, d’une assistante, d’un dessinateur, des
techniciens et d’un magasinier.
Le travail s’organise de la sorte :
1. Retrait d’un appel d’offre après l’avoir vu dans la presse, consultation par des
clients ;
2. Demandes d’actualisation de la liste des prix auprès des fournisseurs ;
3. Estimation de la main d’œuvre en fonction du chantier (après visite) ;
4. Réalisation de l’offre de l’entreprise ;
5. Dépôt du pli scellé ;
6. Réponse ;
7. Démarrage du chantier, facturation.
C’est l’essentiel du travail réalisé dans l’entreprise. Cependant, l’adjointe de direction
suit chaque chantier avec les charges qui y ont été engagées, c’est primordial dans la
mesure où l’absence de contrôle peut révéler que l’entreprise travaille { pe rte, ceci se
place donc dans le suivi du chantier, par ailleurs, en plus de l’avancement on relève les
dépenses engagées mois par mois.
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La comptabilité est externalisée, elle est confiée à un cabinet de fiduciaire, les
assistantes s’occupent de rassembler les pièces justificatives qui sont par la suite
remises au comptable qui va réaliser les documents nécessaires.
La gestion des ressources humaines est concentrée par le gérant, en effet, ce dernier
réalise les entretiens d’embauche, donne les sanctions s’il y a lieu, et motive le
personnel, par contre la paie est assurée par l’adjointe de direction.
Par ailleurs, les archives sont organisées par année et classées par les soins de
l’assistante.
3.2 A l’extérieur
L’organisation sur le chantier peut être appréhendée de la manière suivante :
En Amont :
En amont du chantier, le travail essentiel est l’approvisionnement. Le tout est de
tomber sur le bon compromis pour envoyer sur le terrain la juste quantité. Trop peu de
matériel bloquera le travail et d’un autre côté trop de matériel pourra être volé ou
encore dégradé, en effet il est difficile de stocker ce genre d’éléments lorsque l’on
travaille dans des régions reculées du pays.
Pour cela le travail du chef de chantier/du chef d’équipe doit être bien réglé, et un
effort d’estimation et de planification doit être déployé dans ce sens afin d’assurer
l’efficacité du travail et éviter les pertes de temps et d’argent.
Sur le chantier :
Les ouvriers sont tous sous la responsabilité d’un chef d’équipe qui lui-même est
sous la responsabilité d’un chef de chantier, interlocuteur direct de la direction, ce
dernier doit connaître les tenants et les aboutissants de ce qui se passe sur le lieu des
travaux qu’il mène.
Par ailleurs le chef de chantier se charge de :
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Faire les repérages avec les donneurs d’ordre.
Présenter un planning de ses travaux
Veiller au respect des normes de sécurité
L’aval :
Avant de pouvoir être payé, les travaux doivent absolument être validés par le
client. Sans cela l’argent reste bloqué, ainsi la qualité dans le travail est déterminante
pour le devenir même de l’entreprise.
En effet, une accumulation des défauts entraîne retard de paiement et donc manque de
liquidités, c’est un des principaux dangers observés au sein de l’entreprise.
La validation des réalisations passe d’abord en interne avec le contrôle des
ingénieurs puis par les services concernés du client ou encore par un bureau de contrôle
privé.
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Chapitre II : La conception des sous systèmes de contrôle de
gestion
I. Système d’objectifs : Diagnostic et analyse
Toute entreprise se doit de s'ajuster à son environnement externe, la matrice SWOT
est usuellement utilisée comme un outil de diagnostic ou comme un outil de base pour
identifier des choix stratégiques. Elle préconise, avant d'effectuer des choix stratégiques
ou de définir des politiques fonctionnelles, de réaliser une analyse interne et externe,
telle est la démarche que nous allons suivre pour mieux appréhender le système
d’objectifs de SYN.
1. Analyse SWOT
1.1 Analyse interne
Forces Faiblesses
- L’agrément de l’ONE et de la LYDEC
- Disposition d’équipement propre {l’entreprise.
- Respect des normes de sécurité
exigées sur les chantiers.
- Utilisation du matériel électrique de
bonne qualité.
- Personnel expérimenté
- Bonnes relations avec les sous
traitants
- Entretien de relations durables avec
les principaux clients.- Forte ambition des dirigeants
- Staff directionnel hautement qualifié
- Allongement des délais de paiement et
de réception des travaux.
- Problème de planification des travaux
(mauvaise gestion du temps)
- structure non adaptée { l’évolution del’entreprise et de son environnement
- Insuffisance des ressources humaines
- Déficiences au niveau de la
planification et de coordination entre
le staff administratif et le personnel
travaillant sur le chantier.
- Procédures de travail non formalisées- Système d’information embryonnaire
- Absence d’un bureau d’études interne
- Portefeuille client très restreint
- Carences au niveau de la
communication interne (circulation de
l’information entre les différentsresponsables) et externe (absence de
site officiel de l’entreprise).
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1.2 Analyse externe
Opportunités Menaces
- Forte demande nationale d’électricité
- Croissance accrue du marché
- Possibilité de recours à des moyens de
financement externe (affacturage, fonds de
garantie)
- Difficulté de financement moyennant la
banque (taux d’intérêt très élevés,
garanties excessives exigées, retard dans
les études de dossier)
- Concurrence rude (nombre important de
concurrents)
- lenteur liée { l’approbation des marchés
- Les délais exigés pour la mise en œuvre
des financements externes sont très
importants.
2. Objectifs de l’entreprise
La vision stratégique inhérente au dirigent de l’entreprise entraîne une mise en
valeur du destin de la PME, elle doit être scrupuleusement définie car elle conditionne
l’évolution de l’entreprise au sein son environnement.
Dès lors, en se basant sur l’analyse SWOT, la SYN s’est assignée plusieurs objectifs
traduits en termes d’actions { entreprendre afin de combler les carences de l’entreprise
et reposer sur ses points forts pour saisir les opportunités de l’environnement et faire
face à ses menaces.
Le tableau ci-dessus présente d’une manière synthétique les objectifs de SYN et les
actions envisagées pour les atteindre :
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Objectifs Actions
Augmentation du chiffre d’affaires et de la
part de marché
- Elargir le portefeuille clients
- Développer de nouveaux métiers
- Investir davantage dans l’équipement
-Se lancer dans des activités de production
Mise { niveau de l’entreprise sur le plan
opérationnel
- Se doter d’un bureau d’étude interne
-Recruter des techniciens qualifiés dans
différentes spécialités liées au core
business de l’entreprise.
Mise { niveau de l’entreprise sur le plan
organisationnel
- Changer la structure organisationnelle
- Rédiger les procédures de gestion
- Revoir la répartition fonctionnelle des
tâches.
Amélioration de la communication de
l’entreprise
- Au niveau interne :
Tenue d’une réunion hebdomadaire entre
les différents services.
- Au niveau externe :
Construction du site officiel de SYN
Réorganisation et adaptation du système
d’information
- Mise en place d’une comptabilité
analytique
- Implémentation d'un progiciel de gestion
intégré.
Amélioration de l’efficacité commerciale - Exercer une veille commerciale
- Tisser des relations durables avec les
différents partenaires
Recherche de nouveaux moyens de
financement avec des conditions
avantageuses
Nantissement de marchés (débloquer des
lignes de financement de marchés publics)
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72
On remarque que les dirigeants de SYN adoptent un comportement stratégique
entrepreneurial mettant l'accent sur les innovations fréquentes, les produits nouveaux, la
recherche de nouveaux clients, l'attitude proactive et la prise de risque.
II. Formalisation du Système d’organisation
1. Structure
Afin d’être en parfaite adéquation avec les choix stratégiques préconisés par la
direction et pour une meilleure adaptation à son environnement, un changement de la
structure organisationnelle de l’entreprise s’est avéré nécessaire. Dès lors, le nouvel
organigramme présenté ci-dessous permet de décrire l’organisation du travail et
clarifier les différentes fonctions au sein de l’entreprise :
Direction générale
Servicecommercial
Servicecomptabilité
Serviceproduction
ServiceTechnique
Eclairage public
Réseau
Industrie
Bureaud'études
Service contrôle
de gestion
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2. Mode de direction
La spécificité du style de direction au sein de la PME tient à une série d'éléments qui
sont déterminés fondamentalement par la personnalité du chef d'entreprise. Les
éléments ci-dessous sont caractéristiques de beaucoup de PME et conditionnent le mode
de direction adopté par les dirigeants:
le patron de PME est rarement un salarié et est souvent le propriétaire de
l'entreprise. Ses décisions sont influencées par le fait que c'est son argent qui est en
jeu.
le patron d'une PME est souvent un homme de terrain. Il a un sens aigu du concret.
Sa force n'est pas dans les méthodologies d'analyse, la formalisation et la
conceptualisation de stratégies alternatives.
le patron d'une PME a le tempérament d'un indépendant : il décide souvent seul et
ne partage que peu ses réflexions et ses états d'âme. Ses seuls consultants sont
souvent son comptable ou son expert-comptable.
le patron d'une PME agit plus par intuition que par réflexion, analyse, recherche et
études.
les PME ont souvent un caractère familial qui n'est pas basé sur les compétences,
mais bien sur l'esprit de clan.
Pour toutes ces raisons, le patron d'une PME ne pratique généralement pas le
management participatif et donc la tenue de réunions de travail et de brainstorming
n'est pas monnaie courante.
Pour recouper cela avec le cas de la société Yasmine Nakhil, on peut dire que celle-ci sort
un peu du lot, car elle a eu la chance d’avoir récemment un directeur hautement qualifié
qui se distingue par une formation polyvalente qui lui donne un professionnalisme
certain(formations en gestion, économie, marketing, et connaissances pointues en
management stratégique) , c’est aussi un homme de terrain qui n’hésite guère de faire
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des déplacement sur chantier pour s’assurer du bon déroulement des travaux. En e ffet,
il suit de très près chaque projet dès les premiers pas, depuis l’étude et la planification,
jusqu'à la mise en service.
Ceci dit, on peut dire que la culture organisationnelle dominante au sein de SYN joue en
faveur d’une meilleure pratique d’un management participatif, dans la mesure où le
dirigeant est parfaitement convaincu que la croissance de l’entreprise doit
s’accompagner d’une part, d’une gestion des ressources humaines et d’une meilleure
répartition fonctionnelle des tâches, et d’autre part d’un investissement en formation du
personnel qui implique { terme des retombées bénéfiques pour l’entreprise en termes
de qualité et de compétitivité.
3. Elaboration des Procédures de gestion
3.1 Intérêt du manuel de procédures pour SYN
La répartition des t âches et la définition des fonctions au sein de l’entreprise peuvent
se faire dans le cadre d’une organisation et de procédures écrites, comme elle peut se
faire sur la base d’instructions verbales exprimées par la direction de l’entreprise.
L’entreprise { la recherche du modèle d’organisation capable de lui assurer pérennité et
croissance, a besoin plus que jamais d’un personnel qualifié sachant bien exécuter les
tâches qui lui sont confiées, avec une communication de qualité entre l’entreprise et son
personnel.
Le manuel de procédures constitue l’outil de communication et de diffusion de
l’information et des instructions au sein de l’entreprise, capable de renseigner sur
l’organisation et les procédures qui y sont mises en place.
Pour recouper tout cela avec la société Yasmine Nakhil, la rédaction de procédures
claires s’est avérée cruciale pour l’organisation du travail au sein de l’entreprise, pour
cela nous avons identifié dans un premier temps les cycles les plus significatifs à savoir
le cycle suivi des projets, le cycle Achats-Fournisseurs et le cycle sous-traitance. Dans un
second temps nous avons élaboré les fiches de procédures constituant l’épine dorsale du
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75
manuel de procédures, toutefois, il reste un travail de longue haleine pour compléter ce
dernier et élaborer les autres supports.
Définition
Une procédure est :
Un enchaînement de tâches élémentaires standardisées ;
Déclenchées en amont par l’expression d’un besoin quelconque ;
Limitées en aval par l’obtention d’un résultat attendu.
Sur un plan matériel, les procédures sont regroupées { l’intérieur d’un même ensemble
qu’est le manuel de procédures.
Chaque procédure se présente donc comme une suite de tâches effectuées dans
une même séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même
sous-ensemble. Chacune de ces tâches suppose une série logique d’opérations ou de
gestes élémentaires obéissant à des règles techniques données.
Une fiche de procédures contient alors un ensemble d’instructions permettant de traiter
une situation, définie par un événement initial et un résultat final.
A l’image de cette définition, il est possible de désagréger les processus d’une
entreprise en procédures, qui sont elles-mêmes découpables en tâches ou en opérations,
qui sont à leur tour dissociables en une suite de gestes ordonnés.
On aboutit alors au schéma suivant :
Mission Processus Procédures Tâches
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Apports
L’idée de mise en place d’un manuel de procédures, peut rencontrer la résistance
d’un certain nombre d’intervenants de l’entreprise, ces derniers considèrent que cela ne
constituera pas plus que du temps et des coûts perdus.
Ce postulat résulte essentiellement de l’ignorance de l’intérêt qu’un manuel de
procédures pourrait présenter au sein d’une organisation, bien que coûteux en terme de
temps et d’argent, un manuel de ce genre précise les responsabilités de tout un chacun,
les règles de gestion de toute opération, et offre une solution efficace pour capitaliser le
savoir-faire de l’entreprise pour permettre aux futurs collaborateurs une intégration
facile dans son processus de fonctionnement.
De ce fait, nous pouvons recenser trois types d’apports que peut avoir un manuel de
procédures : Apports d’organisation, de structure et d’information.
Apports d’organisation :
Un manuel de procédures, est avant tout, un mode d’emploi, tiré des expériences
passées de l’entreprise, pour permettre une gestion plus efficace et efficiente de l’activité
de l’entreprise.
D’abord, la procédure permet de transcrire un savoir organisé, reprenant les différentes
tâches affectées à chaque acteur, de manière à retracer fidèlement, et dans un langage
accessible : Qui fait quoi, où, quand, comment et pour quelle fin.
En outre, le savoir étant transcrit, sera facilement transféré dans le temps, et
procurera { l’organisation, une mémoire continue et utile.
Enfin, ces procédures, tentent de retracer les différents scénaris possibles dans l’activité
d’une autre, et constituent un support de prise de décision face aux situations et
contraintes rencontrées.
Apports d’information
La matérialisation de l’organisation de l’activité de l’entreprise, par un document de
synthèse qui n’est autre que le manuel de procédures, constitue un élément déterminant
dans la diffusion de l’information, entre les différents organes de l’entreprises certes,
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mais également et surtout entre les anciens et nouveaux acteurs occupant un poste
particulier.
Apports de structure
La procédure décrit un flux d’information au sein d’une organisation, les règles de
gestion et les tâches à faire, mais trace également une structure bien définie de
l’entreprise, et détermine de manière précise, les responsabilités de chaque fonction.
3.2 Fiches de procédures des cycles significatifs
Les fiches de procédures sont au centre du manuel. Elles contiennent la
description narrative, relativement complète des circuits et des opérations à réaliser qui
sont présentées dans leur succession chronologique.
Les fiches donnent une réponse explicite aux questions : qui fait quoi et comment. Elles
permettent de trouver au premier coup d’œil les acteurs concernés (opérateurs, services
ou direction concernés). Les noms des intervenants y sont immédiatement visibles. Elles
permettent également de comprendre l’enchaînement des travaux entre les différents
intervenants, en spécifiant ce qu’ils reçoivent et ce qu’ils transmettent.
Certains éléments plus techniques, moins liés au fonctionnement de l’organisation ou
impliquent une certaine complexité, voire des aspects plus théoriques, sont
éventuellement explicités à part. Cela peut être le cas de certaines règles techniques qui
ont un caractère permanent, indépendant de l’organisation.
Procédure de suivi des projets
Objet :
Cette procédure a pour objet le suivi des projets depuis l’appel d’offre jusqu’au recouvrement
total de la créance.
Date de mise en application : 1èr Mai 2010.
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Mémoire de fin d’études 2010
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Fonctions :
- Service technique
- Service Achats
- Service commercial
- Service facturation
- Service comptabilité
- Direction générale
- Service Contrôle de gestion
Responsables :
- Directeur général
- Assistante de direction
- Assistante comptable
- Responsable financier
- Responsable commercial
- Responsable du service facturation
- Le gérant - Chef de projet
- Chargé d’affaires
- Contrôleur de gestion
- Agent représentant du client
- Bureau d’études externe
- Commission de l’ONE
Objectifs et principes :
L’objectif est de s’assurer que :
- Tous les travaux sont réalisés dans les délais requis
- Tous les coûts relatifs aux projets sont enregistrés et suivis
- Toute prestation de service fournie est facturée
- Le recouvrement des créances est effectué dans les meilleurs délais.
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Etapes et responsabilités :
1. Consultation des appels d’offre
2. Etude de faisabilité de l’offre
3. Décision de soumission
4. Constitution du dossier de projet
5. Retrait du CPS
6. Etude du CPS
7. Etablissement du devis
8. Etablissement et envoi de la demande de caution provisoire
9. Préparation du dossier administratif
10. Préparation du dossier technique
11. Préparation du dossier commercial
12. Contrôle et visa de l’offre
13. Dépôt de l’offre
14. Ouverture publique du pli technique
15. Acceptat ion de l’offre technique
16. Ouverture publique du pli commercial
17. Acceptation de l’offre commerciale
18. contrôle et visa de la commande
19. Etude technique
20. Commande du matériel électrique
21. Visa de l’ordre de service et accusé de réception
22. Dépôt de la caution définitive
23. Restitution de la caution provisoire
24. Etablissement de la facture d’acompte
25. Dépôt de la facture d’acompte
26. Démarrage des travaux
27. Réalisation des travaux
28. Suivi des travaux
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29. Enregistrement des dépenses
30. Etablissement du plan et carnet de recollement
31. Etablissement de l’attachement
32. Demande de réception provisoire
33. Envoi du dossier technique au client
34. Validation des plans et carnet de recollement et établissement de l’attachement définitif
35. Etablissement et visa de l’attachement définitif
36. Visite du chantier pour réception provisoire
37. Visa de l’attachement et du PV de réception provisoire
38. Facturation des travaux
39. Dépôt des factures
40. Recouvrement de la créance
41. Demande de réception définitive
42. Visa du PV de réception définitive
43. Facturation du remboursement de la retenue de garantie
44. Dépôt de la facture de remboursement de la retenue de garantie
45. Recouvrement définitif de la créance
46. Suivi financier et opérationnel du projet
47. Contrôle du Chiffre d’affaires
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1. Consultation des appels d’offre
Qui : Service commercial
Quand : Dès le lancement de l’appel d’offre par le client
Comment :
Il existe deux cas de figure :
Offre de l’ONE et LYDEC
Il est { signaler que l’entreprise est agréée par LYDEC et l’ONE, donc un code fournisseur lui a
été attribué dans les systèmes informatiques de ces derniers, ceci lui permet la réception
automatique des appels offres par fax. On distingue trois types d’appels d’offres :
- Consultations : appels d’offre dont le montant TTC est < à 200.000 DH
- Commandes : 200.000 DH<montant TTC de l’offre< 2.000.000 DH
- Marchés : appels d’offre dont le montant TTC est >= à 2.000.000 DH
Offre d’un autre client
Ceci diffère d’un client { l’autre, un effort commercial est déployé dans ce sens :
- Consultation des offres sur les sites des différents clients (une veille internet est
pratiquée sur 30 sites de clients potentiels).
- Réception des fax comportant des demandes de consultation pour la réalisation d’un
projet donné.
- …etc.
2. Etude de faisabilité de l’offre
Qui : Service technique
Quand : dès la réception de l’offre du client
Comment :
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- S’assurer que l’objet de l’offre relève de la spécialité de l’entreprise
- Etudier la faisabilité du projet en fonction de la disponibilité des ressources humaines
et techniques nécessaires à sa réalisation dans les délais requis.3. Décision de soumission
Qui : Directeur général
Quand : Après consultation de l’étude de faisabilité
Comment :
Décider de soumissionner au projet après concertation avec les différents responsables
(technique, commercial et financier).
4. Constitution du dossier du projet
Qui : Assistante de direction
Quand : après le retrait du CPS
Comment :
- Constituer un dossier de projet destiné à regrouper tous les documents relatifs au dit projet,
ces derniers sont classés par catégorie :
Documents administratifs (devis, acte d’engagement, marché/commande, CPS, ordres de
services, PV de réceptions).
Commandes classées par type de matériel (bons de commandes, bons de livraison,
factures fournisseurs)
Factures clients
Correspondances (fax, lettres…etc.)
- Créer un dossier de suivi du projet (version numérique) et attribuer un code à ce dernier.
5. Retrait du CPS (Cahier de Prescriptions Spéciales)
Qui : Service commercial
Quand : après la décision de soumission
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Comment :
- Se rendre chez le client pour retirer le CPS, il ya deux cas de figures :
Pour l’ONE et LYDEC : les CPC relatifs aux consultations et commandes sont remis
gratuitement, alors que ceux correspondants aux marchés sont délivrés contre chèque certifié
d’un montant de 500 DH.
Pour les autres clients : le prix de retrait du CPS et le mode de règlement diffère selon les
conditions énoncées par le client sur l’offre de départ.
- Renseigner l’état des CPS
- Le CPS original est classé dans le dossier du projet approprié et une copie est transmise
au service technique.
6. Etude du CPS
Qui : Service technique
Quand : Dès la réception du CPS
Comment :
En général, le CPS regroupe trois documents :
CPDE : Cahier des Prix Détaillés Estimatifs
CST : Cahier des Spécifications Techniques
CCG : Cahier des Clauses Générales
- Etudier les spécifications techniques exigées dans l’offre.
- Dresser une liste du matériel électrique nécessaire à la réalisation du projet et la
transmettre au service Achats. (Cf. procédure Achats -Fournisseurs)
7. Etablissement du devis
Qui : Chargé d’affaire
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Quand : Après consultation des fournisseurs par le service Achats (Cf. procédure Achats -
Fournisseurs)
Comment :
- Procéder à une tarification détaillée de toutes les prestations de service qui composent le
projet suivant les taux de marge préétablis par le contrôle de gestion tout en prenant en
considération plusieurs variables { même d’influencer les coûts (lieu, durée des travaux,
saison …etc.)
- Editer le devis selon le modèle envoyé par le client.
- Le devis est soumis à la validation du directeur général.
Le devis est établi en 3 exemplaires :
- L’original est adressé au client
- 1 copie est classée dans le dossier du projet correspondant.
- 1 copie est gardée au niveau du service commercial en plus de la version numérique
enregistrée dans le dossier annuel des devis.
8. Etablissement et envoi de la demande de caution provisoire
Qui : Assistante de direction
Quand : 2 ou 3 jours avant la remise de l’offre
Comment :
- Adresser une demande caution provisoire à la banque, en général, le montant cette
dernière est fixé par le client et mentionné sur l’offre. Pour le cas de l’ONE et LYDEC, la
caution provisoire est exigée uniquement pour les marchés et les commandes, ce qui
n’est pas le cas pour les consultations.
- La demande de caution doit êt re visée par le directeur avant l’envoi
- Avant d’adresser toute demande de caution, Vérifier le cumul des cautions attribuées
pour ne pas dépasser la ligne de caution accordée par la banque.
- Renseigner l’état des cautions provisoires
- Classer une copie de la demande de caution provisoire dans le dossier du projet
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- Archiver la demande de caution provisoire dans le dossier annuel des cautions.
9. Préparation du dossier administratif
Qui : Assistante de direction
Quand : après l’étude du CCG (Cahier des Clauses Générales)
Comment :
Réunir tous les documents administratifs joints { l’offre :
Certificat d’immatriculation au Registre de Commerce (copie certifiée conforme) Attestation fiscale
Attestation pour soumissionner aux marchés publics
Copie certifiée conforme des statuts
Caution provisoire délivrée par la banque
Attestation de déclaration du Chiffre d’affaires
Attestation d’agrément de l’ONE
Attestation de qualification et classification délivrée par le service des équipements et
transports (exigée par quelques clients).
Déclaration sur l’honneur signée par le gérant
10. Préparation du dossier technique
Qui : Service technique/Assistante
Quand : après l’étude du CST (Cahier des Spécifications Techniques)
Comment :
Editer les documents techniques mentionnés sur le CPS :
Liste des moyens humains de l’entreprise
Liste des moyens matériels
Liste des marques et références du matériel électrique utilisé et agrée par l’ONE/LYDEC.
Programme détaillé de Main d’œuvre
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Planning des travaux (délai d’exécution)
Tous les documents techniques sont enregistrés en version numérique au niveau du service
technique.
11. Préparation du dossier commercial
Qui : Service commercial
Quand : après visa du devis par le directeur général
Comment :
Le dossier commercial regroupe :
le devis signé et timbré
Acte d’engagement signé et timbré
12. Contrôle et visa de l’offre
Qui : Directeur général
Quand : après la préparation des dossiers composant l’offre
Comment :
- S’assurer de l’exhaustivité et l’exactitude des documents figurant sur l’offre.
- Apposer la signature et le cachet de l’entreprise sur l’offre.
13. Dépôt de l’offre
Qui : Service commercial
Quand : Après visa de l’offre par le directeur général
Comment :
- Déposer l’offre chez le client contre accusé de réception ou l’envoyer par courrier
recommandé.
Il est { signaler que l’offre se compose de deux plis, chacun dans une enveloppe { part :
un pli commercial (devis et acte d’engagement) ;
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Et un pli technique (documents techniques et administratifs) ;
regroupés dans une autre enveloppe portant l’adresse du client et l’objet de l’offre.
-
Les trois enveloppes doivent être signés et cachetées.- Classer l’accusé de réception, le cas échéant, dans le dossier dédié au projet.
14. Ouverture publique du pli technique
Qui : commission de l’ONE
Quand : la date fixée au départ sur l’appel d’offre
Comment :
Lors d’une séance publique, une commission de l’ONE procède { l’ouverture des dossiers de tous
les soumissionnaires pour validation des documents exigées dans l’offre.
15. Acceptation de l’offre technique
Qui : commission de l’ONE
Quand : après l’ouverture du pli technique
Comment :
Une commission de l’ONE étudie l’offre technique des soumissionnaires dont les dossiers ont été
retenus et émet un jugement technique sur la validité de l’offre et sa conformité avec le CPS.
Ensuite, un fax précisant la date d’ouverture du pli commercial est envoyé aux soumissionnaires
retenus.
16. Ouverture publique du pli commercial
Qui : commission de l’ONE/commercial
Quand : Date précisée par la commission après jugement technique.
Comment :
- Une commission de l’ONE procède { l’ouverture publique du pli commercial, et étudie
par la suite l’offre commerciale en analysant le rapport qualité-prix, en général le marché
est attribué au moins disant.
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- Le commercial ayant assisté { l’ouverture du pli commercial est tenu de dresser un
tableau comparatif entre l’offre de l’entreprise et celles des autres soumissionnaires
(concurrents)
17. Acceptation de l’offre commerciale
Qui : commission de l’ONE
Quand : après étude de l’offre commerciale
Comment :
La commission de l’ONE émet un jugement commercial et envoie un fax à la société retenue en
attendant l’établissement de la commande :
- Dans le cas où le montant (TTC) de l’offre commerciale dépasse le budget alloué au
projet par l’ONE, celle-ci fixe le montant du rabais devant être accordé par l’entreprise
afin de s’aligner aux estimations préétablies par le service Achats et Logistique de l’ONE.
- Si l’entreprise accepte d’accorder le rabais elle doit établir une nouvelle offre
commerciale en tenant compte de la réduction accordée, cette offre est soumise à
nouveau { l’approbation de la commission de l’ONE.
18. Contrôle et visa de la commande
Qui : Service commercial
Quand : Dès la réception de la lettre de notification et la commande.
Comment :
- Contrôler la commande établie par le client avant de la remettre au gérant pour
signature. Il existe deux cas de figure :
Les marchés sont reçus en deux exemplaires (l’original classé dans le dossier du
projet et une copie retournée au client avec accusé de réception)
Les commandes et les consultations sont reçues en un seul exemplaire.
- Classer la lettre de notification dans le dossier dédié au projet.
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19. Etude technique
Qui : Service technique/bureau d’études externe
Quand : après la signature de la commande
Comment :
En général, dès la signature de la commande, le service technique réalise une étude technique
détaillée sur le terrain :
- Confection des plans d’exécution des travaux
- Préparation des carnets de piquetage
- Précision des quantités de matériel nécessaire à la réalisation du chantier
- Elaboration d’un projet sur MS-Project précisant les délais d’exécution des tâches et
l’allocation des ressources nécessaires à la réalisation des chantiers.
Par ailleurs, il est à signaler que :
- L’étude technique doit être précédée par la délimitation des villages concernés par le
projet.
- L’élaboration d’un dossier technique déposé chez le client (l’ONE en général) et validé
par la commune est obligatoire avant le démarrage des travaux.
Pour les travaux d’aménagement et renouvellement des réseaux électriques :
- Etude des plans du réseau existant
- Elaboration des plans du nouveau réseau
- Remise des plans et carnets de piquetage { l’ONE pour approbation avant le démarrage
des travaux.
20. commande du matériel électrique
Qui : Service Achats.
Quand : après l’étude technique
Comment :
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Editer et envoyer les bons de commandes aux fournisseurs du matériel électrique. (Cf.
Procédure Achats-Fournisseurs).
21. Visa de l’ordre de service et accusé de réception
Qui : directeur général
Quand : après réception de l’ordre de service
Comment :
- Signature de l’ordre de service avec accusé réception.
- Classer l’ordre de service dans le dossier du projet.
Il est { signaler que le délai prévu pour l’exécution des travaux commence { courir { partir de la
date indiquée sur l’ordre de service.
22. Dépôt de la caution définitive
Qui : Service commercial
Quand : après la signature de l’ODS
Comment :
- Déposer chez le client une caution définitive délivrée par la banque, son montant est égal
généralement à 3% du montant TTC du marché.
- Classer une copie de la caution définitive avec les correspondances relatives au projet.
- Renseigner l’état des cautions.
23. Restitution de la caution provisoire
Qui : Assistante de direction
Quand : après dépôt de la caution définitive
Comment :
Demander au client la restitution de la caution provisoire.
Restituer la caution provisoire à la banque.
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Renseigner l’état des cautions.
24. Etablissement de la facture d’acompte
Qui : service facturation
Quand : après dépôt de la caution
Comment :
L’entreprise a droit { une avance sur marché d’un montant allant de 10% { 20% du montant TTC
du marché contre le dépôt d’une caution de restitution d’acompte d’un montant équivalent
délivrée par la banque.
- La facture d’acompte est établie en 6 exemplaires :
L’original et trois exemplaires destinés au client (sauf pour le cas de l’ONE qui exige 10
exemplaires)
1 copie est classée dans le dossier du projet
1 copie est envoyée à la comptabilité pour classement
-La version numérique est enregistrée au niveau du service facturation
- La facture signée et cachetée est archivée sous format PDF.
Renseigner l’état des factures clients
25. Dépôt de la facture d’acompte
Qui : Service commercial
Quand : après contrôle de la facture
Comment :
Déposer chez le client :
La facture d’acompte (contre accusé de réception)
1 copie de la caution définitive
1 copie de l’ordre de service
La caution de restitution d’acompte (originale)
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26. Démarrage des travaux
Qui : Service technique
Quand : après la réception de l’ordre de service
Comment :
Piquetage (tracer les plans sur le terrain)
Transporter le matériel électrique au chantier
Affecter les équipes techniques au chantier (techniciens, ouvriers…etc.)
Engager les sous-traitants (Cf. Procédure de sous-traitance).
27. Réalisation des travaux
Qui : Service technique
Quand : après la réception du matériel
Comment :
Les tâches { effectuer diffèrent d’un projet { l’autre, on cite { titre d’exemple :
Réalisation des massifs de fondation
Levage des supports
Tirage des câbles
Branchement et renouvellement des réseaux
…etc.
28. Suivi des travaux
Qui : Chef de projet
Quand : régulièrement à partir du démarrage des travaux
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Comment :- Nommer un responsable de stock/chantier (Cf. Procédure de gestion des
approvisionnements sur chantier)
- Superviser les travaux sur le chantier
- Contrôler la qualité des prestations réalisées par les sous traitants
- Renforcer les équipes en cas de besoin
- Suivre l’état d’avancement des travaux
- Veiller au respect des normes de sécurité
- Veiller au respect des délais prescrits sur le planning des travaux
- Actualiser le projet élaboré sur Ms-Project en fonction de l’avancement des travaux
- Etablir un état d’avancement des travaux remis { la direction générale chaque 15 jours.
29. Enregistrement des dépenses
Qui : assistante comptable
Quand : { fur et { mesure de l’avancement du projet
Comment :
- Renseigner les états de suivi des dépenses par projet
- Classer les pièces comptables
- Scanner les pièces justificatives des dépenses à enregistrer dans le dossier numérique
relatif à chaque projet.
30. Etablissement du plan et carnet de recollement
Qui : Chef de projet Quand : après la fin des travaux sur un chantier
Comment :
- Etablissement d’un plan de recollement qui consiste en une mise { jour des plans
d’exécution.
- Etablissement d’un carnet de recollement (mise { jour des carnets de piquetage)
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31. Etablissement de l’attachement
Qui : chef de projet
Quand : après inventaire du matériel électrique installé
Comment :
- Etablir l’attachement conformément aux désignations et quantités réelles du matériel
électrique utilisé sur le chantier, car il y a toujours des écarts entre les estimations de
départ et les réalisations réelles sur le terrain.
- L’attachement est établi en quatre exemplaires :
3 exemplaires adressés au client (contre accusé de réception)
1 copie classée dans le dossier du projet
La version numérique de l’attachement est enregistrée au niveau du service
technique et archivée sous format PDF.
32. Demande de réception provisoire
Qui : Service technique
Quand : avant l’expiration du délai d’exécution prescrit sur l’ODS
Comment :
- Adresser une demande de réception provisoire au service concerné chez le client.
- Classer la demande avec les correspondances relatives au projet
- Enregistrer la version numérique au niveau du service technique.
33. Envoi du dossier technique au client
Qui : Service technique
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Comment :
- Adresser un dossier technique au service concerné chez le client composé de :
L’attachement
Plans de recollement
Carnets de recollement
- Garder une copie du dossier technique au niveau du service technique.
34. Validation des plans et carnets de recollement
Qui : Service d’études de l’ONE
Quand : après la visite du chantier
Comment :
- Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour faire l’inventaire du
matériel électrique installé afin de valider l’attachement établi par le chef de projet.
- Vérifier la conformité des plans et carnets de recollement avec les travaux réalisés sur lechantier.
35. Etablissement et visa de l’attachement définitif
Qui : agent technique du client
Quand : après la validation des plans et carnets de recollement
Comment :
- Etablissement et visa de l’attachement définitif délivré au chef de projet.
- L’attachement est classé dans le dossier dédié au projet et enregistré sous format PDF.
36. Visite du chantier pour réception provisoire
Qui : équipe de réception de l’ONE
Quand : Date fixée par le client après la demande de réception provisoire
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Comment :
- Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour valider les travaux
réalisés.
- Juger la qualité des prestations réalisées et leur conformité avec les spécifications
techniques exigées par le client.
- En cas d’anomalies, adresser une fiche des anomalies relevées au service technique par
fax.
37. Visa de l’attachement et du PV de réception
Qui : Service d’études de l’ONE/unité technique de l’ONE
Quand : après la réception provisoire
Comment :
- Effectuer une contre visite en compagnie du chef de projet pour vérifier que les
anomalies relevées auparavant on été réparées, après la réception d’un fax de la part du
service technique notifiant la reprise des anomalies.
- Signer le PV de réception provisoire et l’attachement définitif { délivrer au chef de projet
en deux exemplaires contre accusé de réception:
1 exemplaire classé dans le dossier du projet
1 exemplaire déposé avec la facture par la suite
- La version numérique du PV de réception provisoire est archivée sous format PDF.
38. Facturation des travaux
Qui : service facturation
Quand : après signature du PV de réception et l’attachement définitif
Comment :
- Etablir la facture sur la base de l’attachement, en tenant compte de :
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La restitution de l’avance forfaitaire (le taux de l’avance varie selon le montant TTC de la
commande)
La retenue de garantie (en général 10% du montant TTC de la facture)
Il existe deux cas de figure :
Facturation globale : pour les commandes/consultations dont le montant est <2.000.000 DH
Facturation partielle : pour les marchés > 2.000.000 DH, en général, un marché regroupe
plusieurs chantiers (ex : électrification de plusieurs villages d’une région donnée), dans ce cas
chaque village est facturé séparément.
Chaque facture est établie en 6 exemplaires :
L’original et 3 copies adressées au client (10 exemplaires pour l’ONE)
1 copie destinée à la comptabilité
1 copie classée dans le dossier du projet
- La version numérique est enregistrée au niveau du service facturation
- La facture signée et cachetée est archivée sous format PDF
- Renseigner l’état des factures client.
39. Dépôt de la facture
Qui : service facturation
Quand : après contrôle de la facture
Comment :
Déposer chez le client (ONE généralement) contre accusé de réception, un dossier technique
définitif regroupant:
La facture
1 copie de l’ordre de service
1 copie de la caution définitive
L’attachement définitif
Le PV de la réception provisoire
Attestation de bien vivre
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40. Recouvrement de la créance
Qui : Assistante de direction
Quand : selon l’échéance indiquée sur la facture
Comment :
Traiter et suivre le recouvrement de la créance dans les conditions requises, en cas d’impayé
- Relancer le client par téléphone dans les 10 jours qui suivent la date d’échéance
- Si le règlement n’intervient pas dans les 20 jours qui suivent la première relance,
envoyer une lettre de relance indiquant le montant et la date de la créance.
41. Demande de réception définitive
Qui : Service technique
Quand : 1 an après la réception provisoire
Comment :
- Adresser une demande de réception définitive au service d’études de l’ONE.
- Classer la demande avec les correspondances relatives au projet.
- La version numérique de la demande de réception provisoire est enregistrée au niveau du
service technique.
42. Visa du PV de réception définitive
Qui : Agent représentant du client
Quand : après réception définitive
Comment :
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Effectuer une visite du chantier en compagnie du chef de projet pour contrôler à
nouveau la qualité des prestations de service réalisées.
En cas d’anomalies relevées, dresser une liste d’anomalies que l’entreprise est tenue deréparer dans les délais prévus.
Signer le PV de réception définitive après contrôle définitif de l’ensemble des travaux
réalisés.
43. Facturation du remboursement de la retenue de garantie
Qui : Service facturation
Quand : après la signature du PV de réception définitive
Comment :
- Etablissement d’une facture dont le montant est égal { la retenue de garantie.
- La facture est établie en 6 exemplaires :
L’original est 3 copies adressées au client (10 exemplaires pour l’ONE)
1 copie destinée à la comptabilité
1 copie classée dans le dossier du projet
- La version numérique est enregistrée au niveau su service facturation
- La facture est archivée sous format PDF.
- Renseigner l’état des factures clients.
44. Dépôt de la facture de remboursement de la retenue de garantie
Qui : Service facturation
Quand : après contrôle de la facture
Comment :
Déposer chez le client :
La facture de remboursement de la retenue de garantie
Le PV de réception définitive.
45. Recouvrement définitif de la créance
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Qui : Service recouvrement
Quand : Echéance indiquée sur la facture
Comment :
Suivre le recouvrement de la créance, en cas de retard de paiement :
- Relancer le client par téléphone dans les 10 jours qui suivent la date d’échéance
- Si le règlement n’intervient pas dans les 20 jours qui suivent la première relance,
envoyer une lettre de relance indiquant le montant et la date de la créance.
46. Suivi financier et opérationnel de projets
Qui : contrôleur de gestion
Quand : En permanence
Comment :
- Contrôler l’enregistrement des dépenses effectué par la comptabilité.
- Emettre des états de reporting périodiques.
47. Contrôle du Chiffre d’affaires
Qui : contrôleur de gestion
Quand : A la fin de chaque projet
Comment :
Le contrôle de gestion est destinataire d’une copie de l’attachement et d’une copie de la facture,
il y a lieu donc de vérifier que tous les travaux réalisés et réceptionnés ont été facturés. Il assure
également le suivi des attachements non facturés avec relance des services concernés
L’annulation d’une facture ou l’émission d’un avoir doit obligatoirement être autorisée par une
décision du Directeur Général.
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Mémoire de fin d’études 2010
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Résultat final :
- Dossier complet par projet
- Etats de reporting périodiques
Procédures connexes :
- Procédure du cycle Achats-Fournisseurs
- Procédure de sous traitance
- Procédure de gestion des approvisionnements/chantier
- Procédure de la comptabilité analytique
Procédure Achats-Fournisseurs
Objet :
Cette procédure a pour objet la description du processus de contrôle, envoi et règlement des
factures fournisseurs.
Date de mise en application : 1èr Mai 2010
Fonctions :
- Service technique
- Service Achats
- Service comptabilité
- Direction générale
Responsables :
- Directeur général
- Assistante de direction
- Comptable
- Responsable de la gestion des stocks
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Objectifs et principes :
L’objectif est de s’assurer que :
- Tout le matériel et fournitures commandés sont reçus dans les délais requis.
- Toutes les dettes Fournisseurs sont réglées dans le respect des conditions de paiement.
Etapes et responsabilités :
1. Etablissement des demandes de prix
2. Choix du fournisseur
3. Tenue d’un fichier Fournisseur
4. Etablissement des bons de commande
5. Contrôle des bons de commande
6. Visa des bons de commande
7. Dépôt du chèque de garantie
8. Suivi des commandes
9. Réception du matériel
10. Transport du matériel au chantier
11. Réception du matériel sur chantier et signature du bon de réception
12. Classement des factures et la transmission des dossiers « factures-fournisseurs » à la
comptabilité
13. Contrôle et vérification des factures
14. Règlement du Fournisseur
15. Récupération du chèque de garantie
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1. Etablissement et envoi des demandes de prix
Qui : Service Achats
Quand : après la signature d’une commande client
Comment :
- Consulter au moins trois fournisseurs pour chaque article et leur envoyer des demandes
de prix.
- La version numérique est enregistrée au niveau du service Achats et archivée sous
format PDF.
2. Choix du fournisseur
Qui : Service Achats
Quand : Dès la réception des demandes de prix
Comment :
- Le choix du fournisseur est fait sur la base :
du meilleur rapport qualité-prix
des conditions de règlement
des délais de livraison
- Le choix définitif des Fournisseurs doit être autorisé par le directeur général.
3. Tenue d’un fichier Fournisseurs
Qui : Service Achats
Quand : En permanence
Comment :
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Etablir une Fiche par Fournisseur contenant les informations suivantes :
Nom du Fournisseur (Raison Sociale)
AdresseN° de Téléphone
N° de Fax
Nom du contact
Matières ou accessoires Commercialisés
Délai de livraison
Qualité (Meilleure, bonne, moyenne, mauvaise)
Prix
Conditions de paiement
4. Etablissement des bons de commande
Qui : Service Achats
Quand : après le choix du fournisseur
Comment :
- Lancer des commandes globales pour chaque type d’articles en calculant la somme des
quantités de matériel nécessaire pour la réalisation des chantiers programmés pour
l’année en cours.
- Transmettre les bons de commande au service technique pour contrôle.
- Le bon de commande est établi 3 exemplaires :
L’original est remis au fournisseur contre accusé de réception.
1 copie est classée dans le dossier du projet auquel le matériel se rapporte.
1 copie est destinée à la comptabilité.
- Renseigner l’état des commandes fournisseurs.
- La version numérique est enregistrée au niveau du service Achats et archivée sous
format PDF.
5. Contrôle des bons de commande
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Qui : Service technique
Quand : dès la réception des bons de commande transmis par le service Achats
Comment :
Contrôler les bons de commande et s’assurer que:
- La quantité des articles commandés correspond aux besoins de l’entreprise.
- la qualité et les spécifications techniques du matériel électrique commandé sont
conformes aux normes en vigueur et aux exigences du client (ex : matériel agrée par
l’ONE)
6. Visa des bons de commande
Qui : directeur général
Quand : après contrôle des bons de commande
Comment :
Signer et cacheter les bons de commandes avant leur envoi aux fournisseurs.
7. Dépôt du chèque de garantie
Qui : Service Achats
Quand : après le lancement de la commande
Comment :
- Remettre au fournisseur, contre accusé de réception, un chèque de garantie certifié et
signé par le directeur général.
- Renseigner l’état des chèques de garantie.
- Conserver deux copies du chèque de garantie :
1 copie portant l’accusé de réception du fournisseur classée dans le dossier du
projet correspondant.
1 copie classée dans le classeur « moyens de règlement ».
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107
Comment :
Un agent de l’entreprise se déplace chez le client pour récupérer le matériel, il doit :
- Vérifier le bon de livraison avec le bon de commande/bon d’enlèvement(en cas de
livraison partielle).
- S’assurer que la quantité et la qualité des articles livrés sont bien conforme à celles
commandées.
10. Livraison du matériel au chantier
Qui : Service achats
Quand : au moment de la récupération du matériel commandé
Comment :
- Assurer le transport du matériel par les moyens propres de l’entreprise ou en ayant
recours à un transporteur externe.
- Etablir un bon de livraison interne en 2 exemplaires :
1 exemplaire remis au responsable du stock contre accusé de réception
1 copie est classée dans le dossier du projet auquel le matériel se rapporte.
11. Réception du matériel sur le chantier et signature du bon de réception
Qui : responsable du stock/chantier
Quand : à la réception du matériel
Comment :
- Vérifier que la quantité des articles reçus correspond à celle figurant sur le bon de
livraison interne avant d’accuser réception sur le bon de livraison interne
- Signer un bon de réception préalablement établi en 3 exemplaires :
1 à transmettre à la comptabilité
1 à transmettre au service Achats
1 conservé par le responsable du stock
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12. Classement des factures et la transmission des dossiers « factures-fournisseurs » à
la comptabilité
Qui : Service Achats
Quand : A la réception de la facture
Comment :
- Renseigner l’état des factures-Fournisseurs
- Joindre chaque facture au bon de commande, bon de livraison et bon de réception
correspondants et les classer dans le dossier du projet auxquels ils se rapportent.
- Transmettre à la comptabilité un dossier « factures-fournisseurs » comportant :
La facture du fournisseur
Le Bon de livraison
Le Bon de Commande/Bon d’enlèvement
Le Bon de Réception
13. Contrôle et vérification des factures
Qui : comptable
Quand : A la réception du dossier « Factures-Fournisseurs »
Comment :
- Vérifier que les factures sont établies conformément aux règles en vigueur (numérotées,
signées, portent l’identification fiscale des Fournisseurs, le numéro de la patente, le
numéro d’affiliation { la CNSS, que la désignation des matières, fournitures et matériel
livrés est bien détaillée, et qu’elles sont en deux exemplaires).
- Vérifier le bien fondé de la facturation des fournisseurs (existence d’un Bon de
Commande, d’un Bon de Livraison et d’un Bon de Réception).
- Comparer les factures avec les Bons de Commandes et/ou bons d’enlèvement
- Comparer les factures avec les Bons de Livraison et de Réception
- Vérifier que toutes les remises et ristournes convenues ont été prises en compte
- Vérifier le calcul de la T.V.A. (bases et taux).
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14. Règlement des Fournisseurs
Qui : Assistante de direction
Quand : Selon les conditions de règlement convenues avec le fournisseur
Comment :
Le mode de règlement diffère selon le fournisseur :
Paiement au comptant : chèque certifié remis au client contre accusé de réception au moment de
la récupération du matériel.
Paiement à crédit : traite dont l’échéance diffère selon les conditions de règlement convenues
avec le client (60 jours, 90 jours, ou 90 jours fin de mois).
- Tous les moyens de règlement sont établis par l’assistante de direction, contrôlés par le
comptable, et visés par le directeur général.
- Renseigner l’état de suivi des dettes Fournisseurs
- Renseigner les états des traites/chèques émis.
- Conserver 2 copies des traites et/ou chèques émis :
1 copie portant l’accusé de réception du fournisseur classé dans le dossier du
projet correspondant
1 copie classée dans le classeur « moyens de règlement ».
15. Récupération du chèque de garantie
Qui : Service Achats
Quand : après le règlement de la dette envers le fournisseur
Comment :
- Demander au fournisseur la restitution du chèque de garantie délivré par la société.
- Apposer la mention « Annulé » sur le chèque restitué et les copies classées dès sa
réception ;
- Joindre le chèque à la copie préalablement classée dans le classeur « moyens de
règlement »
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Procédures connexes :
- Procédure de suivi des projets
Procédure de Sous-traitance
Objet :
Cette procédure a pour objet la description du processus de sous-traitance depuis le choix du
sous traitant jusqu’au paiement.
Date de mise en application :
Fonctions
- Direction générale
- Service technique
- Service comptabilité
Responsables :
- Directeur général
- Chargé d’affaires
- Chef de projet
- Comptable
- Assistante de direction
Objectifs et principes :
L’objectif est de s’assurer que :
- Les travaux et les prestations de service fournis par les sous traitants sont réalisés dans
les meilleures conditions de qualité et de délais.
- Le paiement des sous traitants est effectué dans le respect des clauses du contrat de
sous-traitance.
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I. Etapes et responsabilités :
1. Consultation de plusieurs sous-traitants
2. Choix du sous-traitant
3. Tenue d’un fichier sous traitants 4. Négociation des prix
5. Signature du contrat
6. Suivi et contrôle des prestations fournies par le sous traitant
7. Etablissement des moyens de règlement
1- Consultation de plusieurs sous-traitants
Qui : chargé d’affaires
Quand : après la décision de sous traiter une partie des travaux
Comment :
Consulter au moins trois sous traitants pour chaque lot de travaux et leur adresser des
demandes de prix.
2- Choix du sous traitant
Qui : chargé d’affaires
Quand : après la réception des offres des sous traitants
Comment :
- Le choix du sous traitant est fait sur la base :
du meilleur rapport qualité-prix,
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112
du niveau de qualification,
des moyens humains et matériels,
des délais de réalisation des travaux.- Le choix définitif des sous traitants doit être autorisé par le directeur général.
3- Tenue d’un fichier sous traitants
Qui : Assistante de direction
Quand : En permanence
Comment :
Etablir une Fiche par sous traitant contenant les informations suivantes :
Nom du Fournisseur (Raison Sociale)
Adresse
N° de Téléphone
N° de Fax
Nom du contact
Respect des délais
Qualité (Meilleure, bonne, moyenne, mauvaise)
Prix
Conditions de paiement
4- Négociation des prix
Qui : Chargé d’affaires
Quand : après le choix du sous traitant
Comment :
Le chargé d’affaires contacte le sous traitant pour la négociation des prix et conditions de
réalisation des travaux.
5- Signature du contrat et de la commande.
Qui : Chargé d’affaires/Sous traitant
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113
Quand : après la négociation des prix
Comment :
- Sur la base des négociations avec le sous traitant, le chargé d’affaires prépare le contrat de
sous-traitance et la commande (selon le modèle des conditions générales de sous-traitance
SYN)
- Le contrat et la commande sont édités en quatre exemplaires :
2 exemplaires destinés au sous traitant
1 exemplaire classé dans le dossier du projet concerné par les travaux de sous-
traitance
1 copie archivée dans le dossier « contrats de sous-traitance » au niveau de
l’administration.
- Le contrat et la commande sont soumis préalablement { l’approbation et signature du
directeur général.
6- Suivi et contrôle des prestations fournies par le sous traitant
Qui : Chef de projet
Quand : après la négociation des prix
Comment :
Le chef de projet est tenu de suivre régulièrement les travaux réalisés par le sous traitants pour
veiller au respect des conditions de qualité et délais.
7- Etablissement des moyens de règlement
Qui : Chargé d’affaires
Quand : après la négociation des prix
Comment :
- Le paiement des sous traitants est effectué selon les conditions de règlement convenues
dans le contrat.
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- Tous les moyens de règlement sont établis par l’assistante de direction, contrôlés par le
comptable, et visés par le directeur général.
-
Renseigner l’état de suivi des sous traitants. - Renseigner les états des traites/chèques émis.
- Conserver 2 copies des traites et/ou chèques émis :
1 copie portant l’accusé de réception du fournisseur classé dans le dossier du projet
correspondant
1 copie classée dans le classeur « moyens de règlement ».
Procédures connexes :
- Procédure de suivi des projets
III. Système d’information : Adaptation et réorganisation
1. La mise en place d’une comptabilité analytique au sein de SYN
1.1 Méthodologie adoptée
La mise en place d’une comptabilité analytique se déroule généralement selon deux
grandes phases : La conception Et la mise en œuvre.
Dès lors, une conception efficace requiert une étude conceptuelle méthodique, en
suivant une chronologie bien définie, ainsi nous avons jugé utile de suivre les étapes ci-
après :
1. Définition des objectifs assignés à la future comptabilité analytique
2. Etude du processus de calcul du coût de revient
3. Définition des centres de responsabilité
4. Définition de la procédure d’affectation et de répartition des charges
5. Définition d’un plan comptable analytique
6. Précision des résultats attendus, leurs natures, leurs formes, le type de
traitement et fréquence de sortie de la Comptabilité Analytique.
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Mémoire de fin d’études 2010
115
Par ailleurs, la mise en œuvre de la compt abilité analytique représente la mise en
place proprement dite, c'est-à-dire la mise en application de l’étude conceptuelle sur le
terrain, donc c’est une phase cruciale qu’il faut manier avec indulgence pour une mise
en place réussie, ainsi il serait judicieux de l’articuler progressivement selon les étapes
suivantes :
1. Définition des préalables { la mise en œuvre
2. Etablissement de la procédure de Comptabilité Analytique
3. Mise en œuvre d’un organigramme de gestion par centres de responsabilités
4. Informatisation de l’application
5. Mise en place des moyens (humains, matériels, informatiques)
6. Formation du personnel (sur les documents, logiciel, et procédure de la
Comptabilité Analytique)
7. Mise en œuvre effective sur le terrain
1.2 La conception d’une comptabilité analytique pour SYN
1.2.1 Définition des objectifs assignés à la future comptabilité analytique
La future comptabilité analytique devrait permettre de :
Mesurer la rentabilité de chaque projet à travers le calcul du coût de revient
Suivre les coûts du projet afin d’entreprendre des actions correctives en cas de
besoin.
Servir de base pour la tarification et la budgétisation.
1.2.2 Etude du processus de calcul du coût de revient
Il s’agit de déceler les principaux stades de réalisation des prestations de services de
l’entreprise et d’identifier les points cruciaux du processus de transformation
aboutissant progressivement à la formation du produit fini.
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Ordinogramme des activités
1.2.3 Définition des centres de responsabilité
Organigramme de Gestion
Direction Générale
Centres destructure
PôleAdministration
et FinancePôle Commercial
CentresOpérationnels
Pôle
Véhicules etoutils
Pôle Réalisationdes Chantiers
Intrants :
-Matériel
électrique
-Matières et
fournitures
- ...etc.
Pôle
commercial/Ad
ministration
- Approvisionnement
(matériel électrique
et fournitures…etc.).
-Affectation desressources
matérielles et
humaines au chantier
(moyens propres de
l’entreprise ou sous-
traitance)
Pôle Réalisation
du
Chantier/véhic
ules et outils :
-Déplacement des
équipes
- Transport des
matières
- Réalisation des
travaux de
construction…etc.)
Extrants :
Construction des
postes de
transformation et
réseaux, lignes et
branchements MT aérien…etc.
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Mémoire de fin d’études 2010
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1.2.4 Définition de la procédure d’affectation et de répartition des charges
Cette phase consiste à reprendre toutes les charges de la comptabilité générale et
de les analyser afin de les préparer à être intégrées à la comptabilité analytique.
Dans un premier temps, il s’avère nécessaire de distinguer les charges non
incorporables à exclure du champ de la comptabilité analytique, et les charges
incorporables à analyser selon les différentes optiques retenues.
L’identification des charges non incorporables
Sont considérées comme charges non incorporables :
-les charges sur exercices antérieurs, les rappels de charges, etc. ;
-les éléments extraordinaires ;
-les éléments qui ne constituent pas une charge normale pour l’entreprise
-les dotations aux amortissements des non valeurs (amortissements des frais
d’établissements, des frais de constitution,…etc.) ;
- les dotations aux provisions pour risques, litiges, dépréciations d’actifs ;
- et de façon générale toute charge n’ayant pas un caractère normale dans l’exploitation
ou habituel dans la profession.
Exemples de charges non incorporables dans notre cas :
-Les charges non courantes (Les amendes transactionnelles)
- Charges des exercices antérieurs (IS de l’exercice antérieur)
- Rappels de charges (mise en demeure de l’assurance)
L’analyse des charges incorporables
L’objectif étant d’identifier les charges incorporables aux projets, le point de départ serait
l’analyse des principaux coûts sur un projet type pour dégager les principaux centres de coûts
qui méritent d’être suivis.
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Analyse des coûts sur un projet type
En se basant sur les informations disponibles dans le dossier « projets en cours » qui
présente le détail des dépenses par projet, le choix s’est porté sur le dernier projet réalisé dont
l’objet est « l’électrification moyenne et basse tension de 4 villages dans le cadre du PERG IV
(province d'Azilal, Khouribga, et Benimellal », la taille de ce projet est importante et il s’est étalé
sur une durée de six mois, donc l’analyse des dépenses engagées pour sa réalisation nous
permettra d’avoir une meilleure visibilité sur les charges liées à la réalisation des projets.
Les charges directes se présentent comme suit :
Achats du matériel électrique : vu la nature de l’activité de l’entreprise le matériel électrique
constitue la principale matière utilisée pour la réalisation de tout projet.
Achats de matières et fournitures consommables : il s’agit des matières et fournitures
utilisées dans les chantiers (droguerie, ciment…)
Transport/Achats : il s’agit des frais de transport du matériel électrique qui nécessite de faire
appel à un transporteur externe car les autres matières et fournitures sont généralement
transportées par les moyens propres de l’ent reprise.
Combustibles : il comprend la consommation du carburant utilisé par la voiture de service et
les camions assurant le transport des matières et fournitures achetées.
Entretien et réparation : ca concerne la réparation des véhicules utilisés sur le chantier
(principalement les camions).
Missions : il s’agit des frais engagés par le personnel de l’entreprise envoyé en mission pour les
besoins propres d’un projet (visite du chantier, dépôt de dossiers techniques ou
administratifs…etc.)
Outillage : Ca concerne le petit outillage, les équipements de sécurité, petit matériel
d’exploitation (ex : baguettes de soudage, lames de scie…etc.), achetés pour les besoins propres
d’un chantier.
Pièces Auto : il s’agit des pièces de rechange liées { la réparation d es véhicules utilisés sur le
chantier.
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Mémoire de fin d’études 2010
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Droits d’enregistrement et de timbres : ce sont les timbres fiscaux utilisés pour les besoins
spécifiques d’un projet.
Frais de photocopie : il s’agit des photocopies effectuées pour les besoins propres d’un projet (photocopies des plans, dossiers techniques…)
Frais postaux : ce sont les frais rattachés { l’envoi des courriers ou mandats propres { un projet.
Voyages et déplacements : ce sont les frais engagés par le personnel de l’entreprise en
déplacement sur un chant ier, ils englobent (l’indemnité journalière de déplacement, frais de
communication (recharges), loyer, …etc.)
Achats de travaux et prestations de service : il s’agit du coût des travaux réalisés par les sous-
traitants.
Les frais de la Main d’œuvre directe : il s’agit des ouvriers engagés sur un chantier et payés au
jour le jour.
Frais de l’étude technique : ca concerne les prestations de service externes relatives aux
études techniques réalisées avant le début des travaux sur le chantier, elle englobe le dessin des
plans, l’étude du massif…etc.
Dépenses diverses : ça englobe des charges variantes d’un projet { l’autre (ex : frais de
gardiennage/ chantier, stockage sur chantier,… etc.).
La structure des coûts
Selon les données chiffrées du projet on a pu connaître la structure des coûts
On constate que la plus grande partie des dépenses est constituée par le prix d’achat du matériel
électrique 75% suivi du coût de la sous-traitance 18%.
Matériel
électrique ;
75%
Sous-
traitance ;
18%
Structure des coûts/projetMatériel électrique
Transport/Achats
Sous-traitance
Combustibles
Etude technique
Autres charges
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120
Afin de compléter l’analyse, et par souci d’exhaustivité la consultation des balances
annuelles détaillées des trois dernières années s’est avérée utile, surtout pour connaître
les autres charges non affectées aux projets en cours qui se présentent comme suit :
Combustibles : ca concerne la consommation de carburant utilisé par les voitures de
service.
Produits d’entretien : Ils concernent les achats de produits d’entretien pour le siège
de la société.
Fournitures de bureau : Il s’agit du papier, stylos, consommables informatiques et
toutes les fournitures utilisées par le personnel du bureau.
Eau et Electricité: Matières non stockables utilisées dans le siège administratif et le
magasin.
Locations et charges locatives : il s’agit du loyer mensuel du siège administratif et
du magasin.
Redevance de crédit bail: C’est un leasing pour 2 voitures de service et un camion
assurant le transport des matières et fournitures.
Entretien et Réparation : Ca concerne les dépenses engagées pour l’entretien du
matériel de transport et quelques réparations au niveau du siège ou du magasin.
Assurance transport : Comme son nom l’indique c’est une charge engagée pour
l’assurance des véhicules (voitures et camions)
Assurance multirisque : C’est une dépense engagée pour la protection du siège
administratif et magasins de tous les risques encourus (vol, incendie, RC)
Honoraires: Ce sont des dépenses relatives aux prestations fournis le fiduciaire de la
société.
Documentation générale : il s’agit des frais de retrait des CPS (Cahier dePrescriptions Spéciales), c’est une documentation nécessaire avant de soumissionner
à un projet.
Déplacements, missions et réceptions: Ils concernent les dépenses supportées
lors des déplacements du directeur ou du personnel administratif et commercial.
Cadeaux à la clientèle : Durant la période de fin d’année, la société offre des
cadeaux à ces clients les plus fidèles.
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Frais postaux et de télécommunication : ça englobe l’ensemble des dépenses
engagées pour le téléphone de l’administration (fixe et GSM), l’internet, et l’envoi du
courrier.
Impôts et Taxes : Il comprend l’ensemble des Taxes et impôts directs et indirects
(Patente- Taxe locale, taxes/véhicules, droits d’enregistrement et de timbres.
Charges de personnel: C’est l’ensemble des charges relatives aux rémunérations du
personnel et Charges sociales (Salaires, CNSS, AMO, AT…etc.)
Dotations aux Amortissements: Elles concernent les dotations d’exploitation aux
amortissements des immobilisations corporelles
Charges financières : La société SYN bénéficie auprès de sa banque des lignes de
crédits comprenant :
• Une ligne de caution ;
• Et un découvert.
Ces charges comprennent également les commissions sur les services bancaires
(ordres de virements…etc.)
Par ailleurs, en analysant minutieusement les charges de l’entreprise, on a décidé de
dresser { priori trois analyses des coûts, d’abord une analyse en coûts directs/indirects,
une analyse par variabilité, et une analyse par centre de responsabilité croisée avec les
deux analyses précédentes.
Analyse en coûts directs/indirects3
Une charge directe (qui n’est pas nécessairement variable), est un élément de coût d’unseul projet ou chantier (dans le cas où un seul projet se décompose en plusieurs
chantiers) et que l’on affecte directement au projet/chantier qu’il concerne.
3Cf. Tableau « Analyse des charges directes/indirectes par centre de responsabilité»
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Mémoire de fin d’études 2010
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Une charge indirecte (qui n’est pas nécessairement fixe), est un élément de coût qui est
commun { plusieurs projets et qui de ce fait, doit faire l’objet d’une répartition avant
imputation aux coûts concernés. Une charge indirecte transite donc par une section,
fonction ou centre d’activité avant d’être imputée aux coûts des projets concernés.
Analyse par variabilité4
Les charges sont analysées, puis regroupées en deux grandes catégorie : les charges
variables par rapport { l’activité (par rapport au nombre de projets/chantiers réalisés),
et les charges fixes, indépendantes de l’activité, dont l’essentiel est constitué par les frais
généraux et les charges de structure.
4Cf. Tableau « Analyse des charges par variabilité/centres de responsabilité »
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Analyse par centre de responsabilité
Chaque centre de responsabilité correspond à un ou plusieurs centres de coûts,
de profit ou d’activité de l’organisation qui sont { l’origine de l’engagement des charges.
Cette analyse des charges par responsabilité est indispensable pour le contrôle effectif
des coûts.
Remarques :
D’après l’analyse des charges selon les trois optiques précitées, on constate que :
La plupart des charges peuvent être affectées directement aux projets/chantiers.
La nature de l’activité de l’entreprise fait que toutes les charges indirectes soient
des charges de structure liées essentiellement au fonctionnement de l’entreprise.
-Toutes les charges liées directement à la réalisation des chantiers sont des
charges variables.
Les centres de responsabilités ne sont pas homogènes, donc on ne pourrait pas
définir des unités d’œuvre qui reflètent variation des frais des sections.
Les charges indirectes peuvent être décomposées en charges variables de
fonctionnement et charges de structure (frais généraux) qui peuvent être
imputées aux projets selon la durée de manière à ce que chaque projet puisse
couvrir les charges de fonctionnement de la période sur laquelle il s’est étalé.
Les constats exposés ci-dessus ont rendu difficile le choix de la méthode de comptabilité
analytique appropriée, après concertation avec les responsables il a été décidé de
calculer un coût complet par projet, la priorité étant de pouvoir appréhender la
rentabilité de chaque projet au-del{ des préoccupations d’ordre comptable.
Le principal intérêt de cette méthode pour SYN est la tenue d’une comptabilité par
projet. En effet, cela répond d’une part, { un besoin de pilotage de ces projets et aussi de
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Mémoire de fin d’études 2010
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responsabilisation des chefs de projet et d’autre part { un besoin de visibilité sur les
coûts pour servir les intérêts du système de contrôle de gestion.
1.2.5 Définition d’un plan comptable analytique
Le plan comptable analytique est une nomenclature de comptes classés et codifiés,
susceptibles d’être utilisés lors des calculs des coûts et résultats analytiques.
A la différence du plan comptable général, qui est standard et défini de façon détaillée, le
plan comptable analytique ne peut être standardisé en raison de la spécificité de chaque
comptabilité analytique.
L’objectif, { travers ce plan, est d’organiser la comptabilité analytique de façon { suivre :
Les mouvements de tous les éléments en stock : matières premières, produits
finis ;
Les calculs relatifs à la détermination des coûts et coût de revient : affectation des
charges directes et indirectes ;
Les calculs relatifs à la détermination des résultats ;
Pour réaliser cet objectif, on a décidé de garantir l’autonomie de la comptabilité
analytique afin de :
Faciliter la tenue des deux comptabilités dans différents lieux et par des
personnes différentes ;
Permettre d’introduire la comptabilité analytique sans pour autant troubler le
fonctionnement de la comptabilité générale durant la période d’essai qui peut
s’avérer longue.
Néanmoins, faute de temps, l’élaboration du plan comptable analytique pour SYN
s’est limitée { la définition des comptes réfléchis qui joueront le rôle d’interface entre la
comptabilité générale et la comptabilité analytique autonome, ce travail vise
essentiellement à établir une codification claire permettant de gérer en amont les
informations alimentant la comptabilité analytique, et il a été jugé suffisant pour le
calcul des coûts de revient par projet vu le nombre relativement limité de charges. Mais
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Mémoire de fin d’études 2010
128
cela n’empêche que ce travail devra être nécessairement complété lors de
l’informatisation future de l’application.
Dès lors, les comptes analytiques proposés à SYN sont les suivants :
Compte
de
gestion
DescriptionComptes
analytiques
Charges réfléchies61221 Achats de matières et fournitures consom"Matériel électrique" 90.61221
612220 Achats de matières et fournitures consom"Droguerie" 90.612220
612224 variations des stocks de fournitures consommables 90.612224
61224 Achats de produits d'entretien 90.61224
6122 Achats de mat et fourn cons 90.612261251 Eau élect "Administration" 90.61251
612512 fournitures diverses 90.612512
612513 petit mat d'exploitation 90.612513
61253 Achats petit outillage et équip 90.61253
612541 Achats fourn de bureau 90.612541
612542 "Photocopie,Administration" 90.612542.A
612542 "Photocopie,Commercial" 90.612542.C
612542 "Photocopie,Chantier" 90.612542.CH
6125 Achats non stock de mat et fourn 90.6125
61261 Achats de travaux "Sous traitance" 90.612616126 Achats de travaux, études et prestations de service 90.6126
612 Achats consom de matières et fournitures 90.612
61312 Loyer 90.61312
61313 Location Mat out 90.61313
61316 Location Mat trsprt 90.61316
6131 Locations et charges locatives 90.6131
613211 Redevance crédit bail "HYUNDAI" 90.613211
613212 Redevance crédit bail"BERLINGO" 90.613212
613213 Redevance crédit bail "KIA" 90.613213
6132 Redevance de crédit bail 90.6132
61331 entretien et répar const 90.61331
613321 entretien et répar mob mat out 90.613321
6133221 entretien et réparat mat de trsprt"Camion" 90.6133221
6133222 entretien et réparat mat de trsprt "HYUNDAI" 90.6133222
6133223 entretien et réparat mat de trsprt "BERLINGO" 90.6133223
6133224 entretien et réparat mat de trsprt "KIA" 90.6133224
6133 Entretien et réparation 90.6133
613411 Ass multi"vol" 90.613411
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613412 Ass multi"incendie" 90.613412
613413 Ass multi"RC" 90.613413
613451 Ass mat de trsprt "CAMION" 90.613451
613452 Ass mat de trsprt "HYUNDAI" 90.613452
613453 Ass mat de trsprt "BERLINGO" 90.613453
613454 Ass mat de trsprt "KIA" 90.613454
6134 Prime d'assurance 90.6134
61351 Rém personnel occasionnel"MOD" 90.61351
61352 Rém personnel occasionnel"Gardiennage,Chantiers" 90.61352.CH
61352 Rém personnel occasionnel"Gardiennage,Administration" 90.61352.A
6135 Rémunération du personnel extérieur à l'entreprise 90.6135
613651 Honoraires"fiduciaire" 90.61365
6135 Rémunération du personnel extérieur à l'entreprise 90.6135
613 Autres charges externes 90.613
614151 Etude recherche technique "Retraits CPS" 90.614151
614152 Etude recherche technique "Dessin des plans" 90.614162
6141 Etudes, recherches et documentation 90.6141
61425 Trsprt/Achats 90.61425
614271 Carburant"Camion" 90.614271
614272 Carburant"HYUNDAI" 90.614272
614273 Carburant "Berlingo" 90.614273
6142 Transports 90.6142
61431 Voyage et déplacements"Administration" 90.61431.A61431 Voyage et déplacements"Commercial" 90.61431.C
61431 Voyage et déplacements"Chantier" 90.61431.CH
61435 Missions"Administration" 90.61435.A
61435 Missions"Commercial" 90.61435.C
61435 Missions"Chantier" 90.61435.CH
6143 Déplacements, missions et réceptions 90.6143
61441 Annonces et insertions 90.61441
61447 Cadeaux a la clientèle 90.61447
6144 Publicité, publications et relations publiques 90.6144
61451 frais postaux 90.61451
614551 Frais de téléphone"Administration" 90.61455.A
614551 Frais de téléphone"Chantier" 90.61455CH
614552 Frais d'Internet 90.61452
6145 Frais postaux et frais de télécommunications 90.6145
61473 Frais et com sur sces bancaires "Agios" 90.61473
6147 Services bancaires 90.6147
6148 Autres charges externes des exercices antérieurs 90.6148
614 Autres charges externes 90.614
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61612 Patente (taxe professionnelle) 90.61612
6161 impôts et taxes directs 90.6161
61671 Droits d'enregistrement"Administration"(timbres fiscaux,frais d'enr) 90.61671.A
61671
Droits d'enregistrement"Commercial"(timbres fiscaux relatifs au retrait
des CPS) 90.61671.C
616731 Taxes/véhicules "vignette KIA" 90.616731
616732 Taxes/véhicules "vignette BERLINGO" 90.616732
616733 Taxes/véhicules "vignette HYUNDAI" 90.616733
616734 Taxes/véhicules "vignette CAMION" 90.616734
61678 Autres impôts et taxes (taxe locale) 90.61678
6167 Impôts, taxes et droits assimilés 90.6167
616 impôts et taxes 90.616
61711 Salaires 90.61711
6171 Rémunération du personnel 90.6171
61741 CNSS partie patr 90.61741
61743 COT aux mutuelles (AMO) 90.61743
61745 Assurances AT 90.61745
6174 Charges sociales 90.6174
61764 Habillements et vêtements de travail 90.61764
61766 Pharmacie 90.61766
61767 Taxe formation professionnelle 90.61767
61768 Autres charges sociales diverses 90.61768
6176 Charges sociales diverses 90.6176
617 Charges de personnel 90.617
61933 Amort ITMO 90.61933
619341 Amort Mat de transport "CAMION" 90.619341
61935 Amort Mob Mat Bur et Amé divers 90.61935
6193 Dotations d'exploitation aux amortissements 90.6193
61 Charges d'exploitation 90.61
63115 Int BQ/ oper finan 90.63115
6311 Intérêts des emprunts et dettes 90.6311
631 Charges d'intérêt 90.631
63 Charges financières 90.6365881 Autres charges N.C des Exe Ant 90.65881
6588 Autres charges N.C des exer antérieurs 90.6588
658 Autres charges non courantes 90.658
65 Charges non courantes 90.65
67081 IS de l'ex antérieur 90.67081
6708 Rappels et dégévements des impôts sur le résultat 90.6708
670 Impôt sur le résultat 90.670
67 Impôts sur les résultats 90.67
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6 Comptes de charges 90.6
Produits réfléchis
71241 Ventes de services TR au Maroc 90.712417124 Ventes de services produits au Maroc 90.7124
71341 Reprise stock produits en cours 90.71341
7134 Variations des stocks de services en cours 90.7134
713 Variation des stocks de produits 90.713
71 Produits d'exploitation 90.71
7 Comptes de produits 90.7
1.2.6 Précision des résultats attendus, leurs natures, leurs formes, le type
de traitement et fréquence de sortie de la Comptabilité Analytique
Le cheminement des coûts
Il s’agit d’abord d’expliciter le processus de calcul de coût de revient et définir les
principaux coûts aboutissant au calcul de ce dernier, ceci est résumé sur le schéma
suivant :
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133
Les documents en amont :
En suivant la codification définie dans le plan comptable analytique, on a procédé
{ la conception de documents recensant l’information en Amont pour alimenter le
système de comptabilité analytique.
Exemple d’enregistrement des charges :
Titre: Achats de travaux "Sous traitance""
Code: 90.61261
Périodicité: au jour le jour
Date de la dernière mise à jour:Période: Du 01/01/2010 au 31/12/2010
Date Pièce Bénéficiaire Projet Chantier Désignation Code Montant
Total 1
Total 2
Total …
Total 12
TOTAL GLOBAL
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Mémoire de fin d’études 2010
134
Les documents en aval : Les états de synthèse de la comptabilité analytique
Dans notre cas, ce sont des états de gestion fournis par la comptabilité analytique
pour les besoins d’information des gestionnaires et les besoins du contrôle de gestion.
Suivant le processus de calcul du coût de revient explicité plus haut, les états de
synthèse conçus se présentent comme suit :
Tableau de répartition des charges indirectes
Frais généraux annuels Montant
Amort ITMO
Amort Mob Mat Bur et Amé diversAssurance multi(vol,incendie,RC)
Assurances AT
Autre impôts et taxes(taxe locale)
CNSS partie patr
COT aux mutuelles(AMO)
Loyer
Patente
Eau elect
Frais de téléphone
Internet
Salaires
Autres charges sociales diverses
Honoraires(fiduciaire..)
Etudes,recherche tech(retraits CPS)
Achats produits d'entretien
Droits d'enregistrement et de timbres
Charges fixes des véhicules(ass,vign,crédit bail, visite technique)
Fournitures de bureau
Frais postauxfrais et com/services bancaires
cadeaux à la clientèle
Missions
Voyages et déplacements
Carburant
entretion et rép constr
entretion et rép mat de transport
entretion et rép mob mat et out
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135
Total
Nature de l'O.U
Nombre d'U.OCoût de l'U.O
Coût d'Achat des matières
Eléments Qté CU MT
Prix d'achat des matières(matériel électrique…)
Frais d'approvisionnement (transport/Achats)
Coût d'achat
Coût de réalisation des chantiers
Eléments Qté CU MT
Matières et fournitures :
Coût d'achat des matières(mat élec…)
Matières et fournitures consom(droguerie...)
Prestations externes:
Etude technique(dessin plans…etc)
Sous traitance
Personnel :
MOD
Missions
Voyages et déplacements
Autres charges sociales diverses (Habillements et vêtements de
travail, pharmacie…)
Véhicules et outils :
Petit outillage et équipements
Carburant
Entretien des véhicules( réparations, pièces auto)
Gardiennage
Autres charges externes
Dépenses diverses(Photocopie,timbres fiscaux,frais postaux ,frais de
téléphone,frais divers)
Frais N.J
Coût de réalisation du chantier
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Coût de revient du projet
Eléments Qté CU MT
Coût de réalisation du chantier
coût d'administation
Coût de revient
Résultat Analytique
Eléments Qté CU MT
CACoût de revient
Résultat Analytique
1.3 La mise en œuvre de la comptabilité analytique au sein de SYN
1.3.1 Les préalables à la mise en œuvre :
Il va sans dire que le temps imparti { la mission n’était pas suffisant pour la mise en
œuvre effective du système conçu, néanmoins il a été possible de préparer les préalables
à la mise en place, ceci à travers :
L’élaboration d’une procédure de comptabilité analytique.
La conception et la mise en place de documents d’informations permettant
d’alimenter la comptabilité analytique.
La sensibilisation et la formation du personnel aux concepts du contrôle de
gestion en général et de la comptabilité analytique à travers un plan de formation
interne organisé sous la supervision de la direction générale.
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1.3.2 Procédure de la comptabilité analytique
Objet :
Cette procédure a pour objet de décrire le fonctionnement de la comptabilité analytique
et produire des états de synthèse fiables et pertinents permettant de mesurer la
rentabilité des projets réalisés par l’entreprise.
Date de mise en application : 1èr Mai 2010
Les fonctions :
- Service Comptabilité
- Service Contrôle de gestion
- Direction générale
Les responsables :
- Directeur
-
Contrôleur de gestion- Comptable
- Assistante comptable
Objectifs et principes :
L’objectif est de :
- Définir et contrôler les imputations comptables conformément au plan comptable
analytique
- Assurer la saisie des données en comptabilité analytique à partir des documents
et pièces de base.
- Assurer le contrôle des résultats de la comptabilité analytique ainsi que leur
publication dans les délais fixés.
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Etapes et responsabilités :
1. Constitution des dossiers de projets
2. Saisie des données
3. Préparation des états de la comptabilité analytique
4. Edition des états de synthèse
5. Contrôle des résultats et visa des états de synthèse
6. Constitution du dossier d’analyse des résultats
7. Examen du dossier d’analyse par la direction générale
1. Constitution des dossiers de projets
Qui : Assistante comptable
Quand : Dès la réception de l’ordre de service
Comment :
- Attribuer un code au projet
- Constituer un dossier informatique destiné à regrouper des copies scannées de
toutes les pièces justificatives relatives aux charges engagées par ledit projet
2. Saisie des données
Qui : Assistante comptable
Quand : quotidiennement
Comment :
- Renseigner tous les états de charges permettant d’alimenter le système de
comptabilité analytique sur Excel à partir des pièces comptables et documents
de base sous la supervision du comptable.- Classer une copie de toute pièce justificative relative à un projet donné dans le
dossier dudit projet.
3. Préparation des états de la comptabilité analytique
Qui : le comptable
Quand : à la fin de chaque projet
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Mémoire de fin d’études 2010
139
Comment : Renseigner les états de synthèse de la comptabilité analytique et effectuer à
l’aide des formules Excel tous les calculs menant au résultat analytique par projet
suivant le cheminement des coûts préalablement défini dans la procédure de calcul du
coût de revient.
4. Edition des états de synthèse
Qui : le Comptable
Quand : Après calcul du résultat analytique du projet (dans un délai d’une semaine
après la fin du projet).
Comment :
Editer les états de synthèse de la comptabilité analytique en deux exemplaires :
- 1 exemplaire destiné au contrôle de gestion
- 1 exemplaire archivé au niveau du service comptabilité
5. Contrôle des résultats et visa des états de synthèse
Qui : le Contrôleur de gestion
Quand : Dès la réception des états de synthèse édités
Comment :
- Vérifier la conformité des traitements comptables effectués et s’assurer de la
justesse du résultat analytique.
- Signer les deux exemplaires des états de synthèse et retourner un exemplaire au
service comptabilité pour archivage.
6. Constitution du dossier d’analyse des résultats
Qui : le contrôleur de gestion
Quand : Avant la diffusion des résultats à la direction générale
Comment :
- Analyser les résultats analytiques pour évaluer la rentabilité des projets
- Proposer des mesures { prendre afin d’améliorer la productivité et la rentabilité
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- Diffuser le dossier d’analyse à la direction générale.
7. Examen du dossier d’analyse par la direction générale
Qui : Le directeur général
Quand : Dès la réception du dossier d’analyse
Comment : des réunions sont tenus avec le contrôleur de gestion pour examiner le
dossier d’analyse et étudier les propositions fournies par le contrôleur de gestion pour
une meilleure prise de décision.
I. Résultat final :
- Dossier d’analyse (états de synthèse, analyse des résultats analytiques)
Procédures connexes :
- Procédure de calcul du coût de revient
- Procédure de suivi des projets
Documents :
- En amont : les documents permettant l’alimentation de la comptabilité
analytique en informations (pièces comptables, Etats de suivi des charges….)
- En aval : Etats de synthèse de la comptabilité analytique, tableaux bord.
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141
2. Gestion Budgétaire
Il existe plusieurs façons de préparer le budget d’une organisation ; cela dépend des
objectifs assignés au système budgétaire, et aussi du style de management, de la
structure de l’organisation ainsi que du degré de développement du système
d’information. En d’autres termes, il est pratiquement impossible de trouver dans le
monde des affaires 2 organisations qui ont des procédures de budgétisation identiques
en tout point. Tout au plus, on parlera de la même approche, de la même base d’analyse,
mais les détails de budgétisation seront toujours différents d’une entreprise { l’autre ; Et
combien même elle utilise le même logiciel ou progiciel de budgétisation, le
paramétrage sera souvent différent.
2.1 Choix de la méthode : La budgétisation par nature ou poste budgétaire,
utilisant l’approche incrémentale(BPN)
Après l’étude du contexte de SYN et concertation avec sa direction, il a été décidé
d’opter pour la méthode de budgétisation par nature comme premier pas, et d’évo luer
vers une autre méthode plus élaborée dès que le contexte de l’entreprise le permet.
Ceci étant, par souci de confidentialité, la direction a émis des réserves sur la
publication des prévisions budgétaires de SYN, c’est la raison pour laquelle on va se
limiter à expliquer la méthode, son intérêt, ainsi que ses apports et insuffisances pour le
contrôle de gestion.
2.2 Présentation de la méthode
Cette méthode se base sur les coûts par nature ou ligne budgétaire de l’année en
cours ou de l’année précédente, pour faire des projections budgétaires pour l’année {
venir par poste budgétaire.
Elle utilise donc généralement la même structure que celle de la comptabilité, poste par
poste. C’est la plus ancienne des méthodes de budgétisation ; elle reste encore assez
f réquente aujourd’hui. On la rencontre surtout dans les PME qui ne sont pas encore
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Mémoire de fin d’études 2010
142
structurées mais on la pratique parfois aussi dans les grandes structures qui n’ont pas
de contrôle de gestion ni de la délégation de responsabilités.
2.3 La procédure de budgétisation utilisée par la méthode
Le principe de la méthode est simple. Il consiste à reprendre les chiffres de la
comptabilité de l’année précédente (l’année en cours pour préparer le budget de l’année
à venir), généralement ceux de la comptabilité générale (qui sont évidemment classés
par nature), est { affecter chaque poste d’un coefficient et de variation en fonction de
l’évolution attendue ou souhaitée.
La projection budgétaire ainsi réalisée est faite sur l’ensemble des couts poste par
poste, avec une analyse plus ou moins fine selon le besoin. Elle peut être utilisée aussi
bien au niveau des fonctions et des centres sur la base du plan comptable analytique
(découpage de la comptabilité analytique), ou le plus souvent a niveau global de
l’organisation, sur la base de l’analyse par nature retenue dans le plan comptable
général (découpage de la comptabilité générale).
Par exemple, pour budgétiser les frais de personnel, on se basera sur les charges dupersonnel de l’année en cours (projetées { la fin de l’année) qu’on affectera d’un
coefficient de variation globale en fonction des recrutements projetés ainsi que les
reclassements et augmentations de Salaire et charges sociales prévues pour ce poste
budgétaire. De même, pour budgétiser les ventes, on se basera sur les ventes de l’année
en cours, auxquelles on appliquera un coefficient de variation globale en fonction de la
tendance ainsi que de certaines estimations globales du marché.
On voit que cette méthode revient simplement à projeter les chiffres historiques de la
comptabilité sur l’année suivante, en établissant un compte d’exploitation et un bilan
prévisionnels qui en constituent le principal produit, pour ne pas dire le seul apport.
D’ailleurs cette méthode est souvent appelée « budget-compte d’exploitation
prévisionnel », car le compte d’exploitation, le bilan et la trésorerie prévisionnelle
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Mémoire de fin d’études 2010
143
constituent les documents principaux documents attendus de cette approche de
budgétisation.
Les budgets auxquels elle aboutit sont plus ou moins précis selon le degré de finesse et
la profondeur d’investigation faits sur les frais. Mais les budgets ainsi obtenu, quel que
soit par ailleurs sa précision, reste déconnecté des rouages de la gestion et des objectifs
de l’organisation.
2.4 L’intérêt d’utilisation de la mét hode
L’intérêt d’utilisation de la méthode de budgétisation par poste ou ligne budgétaire
en incrémentant les chiffres comptables réalisés en l’année en cours présente plusieurs
avantages :
La simplicité de la méthode : elle n’exige aucun travail d’analyse ni de réflexion
approfondie au niveau des processus de budgétisation. Il suffit de suivre les
rubriques de la comptabilité de l’année précédente et de les projeter poste par
poste ;
La rapidité de budgétisation : On n’a pas besoin de faire de réunionsinterminables avec les responsables pour discuter et arrêter les budgets. Une
seule personne suffit (généralement le directeur financier ou l’un de ses
collaborateurs) pour « pondre le budget » en temps records à partir de son
bureau ;
Le faible coût de l’ét ablissement du budget : en effet seuls quelques
collaborateurs du directeur financier sont mobilisés pendant un temps très limite
pour préparer le budget et le présenter sous la forme de 2 ou 3 variantes. Le coût de l’opération est négligeable, surtout quand l’entreprise dispose d’un logiciel
comptable intègrant un module budgétaire ;
C’est un budget qu’on peut faire rapidement et refaire { loisir, ce qui autorise de
se payer le luxe de plusieurs variantes de budgets, une pour chaque « client ».Par
exemple, on aura la version { présenter { son banquier, celle que l’on présentera
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Mémoire de fin d’études 2010
144
aux actionnaires au niveau du conseil, celle avec laquelle on travaillera on
interne, etc.
Enfin, l’existence de ce système permet de parer dans certains cas { des
situations d’urgence. On peut facilement faire une rallonge budgétaire sans que
cela puisse être perçu ou attirer l’attention, avec l’effet de camouflage et de
compensation entre postes budgétaires(les budgets étant centralisés et préparés
{ l’origine par nature globalement et dans les grandes lignes). On peut aussi
présenter un dossier rapidement à son banquier avec des résultats « maquillés »
{ l’occasion de la demande d’un crédit ou de la négociation d’un ligne de crédit en
se payant le luxe de présenter des comptes d’exploitation et des bilans
prévisionnels sur 3 à 5 ans, refaits selon la présentation souhaitées.
2.5 Les apports de la méthode au contrôle de gestion
Les apports de cette méthode au contrôle de gestion sont très faibles pour e pas dire
nuls, si on exclue l’apport au niveau des prévisions financières.
En effet, le seul apport de cette méthode concerne la direction financière, dans la mesure
où l’on peut directement et relativement facilement préparer un compte d’exploitation
prévisionnel, un bilan prévisionnel et une trésorerie prévisionnelle sur la base d’un
échéancier du budget. Mais pour le contrôleur de gestion, l’apport est plutôt négatif car :
On dispose de budget par ligne budgétaire ou par nature de frais, qui ne sont pas
pertinents pour contrôler la gestion, puisque non liés aux objectifs et aux
performances de l’organisation ;
La méthode ne contribue pas à la rationalisation des ressources à cause de
l’inertie qu’elle entretient au niveau des dépenses qui ont tendance { suivre une
évolution ascendante ;
C’est une méthode qui entretient l’illusion d’utiliser les bons outils de contrôle de
gestion dont le système budgétaire fait partie, alors que le système n’a en réalité
aucune emprise sur la gestion tout en créant un cadre pouvant mener à des
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Mémoire de fin d’études 2010
145
dysfonctionnements. La précision des chiffres budgétaires projetés devient une
fin en soi ce qui fait du budget une contrainte plutôt qu’un instrument du
contrôle de gestion et donc d’amélioration de performance.
Bref, la méthode présente des handicaps, plutôt que des apports pour le contrôle de
gestion comme nous l’explicitons ci-après.
2.6 Les insuffisances de la méthode
Elles sont nombreuses, surtout si l’on se place du point de vue du contrôle de gestion
auquel elle n’apporte d’ailleurs grand-chose.
D’abord, le système budgétaire perd complètement de son intérêt d’outil de mise
en œuvre du contrôle de gestion puisque les budgets sont déconnectés des
rouages de la gestion ;
Les budgets ne sont pas assis sur objectifs à atteindre, mais constituent de
simples projections des chiffres comptables du passé. Il est clair que le système
budgétaire n’est pas fait ici pour aller de l’avant ; on subit les événements
(puisque l’on suit l’inertie de notre propre mouvement) mais la volonté d’agir(exprimée par les objectifs) n’existe pas ou n’est pas mise en phase avec le
système budgétaire ;
La coordination et l’amélioration de performance ne sont pas possibles car ce
système ne permet pas détecter les dysfonctionnements et les gaspillages de
ressources ;
Les budgets ainsi préparés n’engagent personne, puisque les cadres ne sont pas
associés à leur préparation. Cela donne un flou artistique permettant à ladirection une liberté de manœuvre extraordinaire dans la gestion, tout en se
targuant du fait qu’elle a un système budgétaire ;
Les responsables et gestionnaires ne se sentent pas concernés par le système
budgétaire dont ils voient uniquement un moyen de réduire de façon arbitraire
leurs dépenses ;
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Mémoire de fin d’études 2010
146
Les budgets sont souvent très approximatifs car souvent préparés comme une
simple formalité ponctuelle sans conviction ; il s’ensuit que les synthèses
auxquelles ils donnent lieu ne sont pas crédibles, notamment ceux qui concernent
le d’exploitation, le bilan et la trésorerie prévisionnels, qui constituent pourtant
les documents de synthèse principaux de la méthode ;
Le contrôle budgétaire n’est pas possible ou n’est pas utile pour le contrôle de
gestion, car il n’ya pas de référence pertinente pour calculer et analyser les
écarts ;
En résumé, ce type de méthode ne permet pas d’aboutir { des budgets qui peuvent
êtres utilisés comme base au contrôle de gestion, car les principaux acteurs de la gestion
ne sont pas impliqués et n’adhèrent pas au système.
3. Tableaux de bord
En se basant sur les besoins exprimés par les responsables de SYN, il a été décidé
d’élaborer deux tableaux de bord, le premier concernant le pôle commercial et le second
permettant le suivi de la consommation du carburant par les véhicules de l’entreprise.
3.1 Tableau de bord commercial
C’est un tableau de bord visant { mesurer l’efficacité commerciale { travers la taux de
démarchage.
Ratios*Taux de démarchage
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
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147
Novembre
Décembre
Ratios
Annuels
* Taux de démarchage = Nombre de Projets Réalisés/Nombre de Soumissions
Dès lors ce tableau de bord est alimenté { partir d’un état des CPS 5 présenté comme
suit :
Titre: Etat CPSPériodicité: au jour le jour Légende Nombre= 1 Oui
Date de la dernière mise à jour: Nombre= 0 Non
Période: Du 01/01/2010 au 31/12/2010
DateN° Appel
d'OffreClient Désignation Projet Code projet
Nombre de
Soumissions
Nombre de
projets
réalisés
Total 1
Total 2
Total …
Total 12
TOTAL GLOBAL
5Cahier de Prescriptions Spéciales
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149
Suivi de la consommation mensuelle des véhicules
Kilomètrage CITROEN HYUNDAI CAMION
janv-10
Total Km
Total carburant (en DH)
Prix du litre
Total carburant (en litres)
Consommation/100km
févr-10
Total Km
Total carburant (en DH)
Prix du litre
Total carburant (en litres)Consommation/100km
mars-10
Total Km
Total carburant (en DH)
Prix du litre
Total carburant (en litres)
Consommation/100km
avr-10
Total Km
Total carburant (en DH)
Prix du litreTotal carburant (en litres)
Consommation/100km
mai-10
Total Km
Total carburant (en DH)
Prix du litre
Total carburant (en litres)
Consommation/100km
juin-10
Total Km
Total carburant (en DH)
Prix du litre
Total carburant (en litres)
Consommation/100km
…-10
Total Km
Total carburant (en DH)
Prix du litre
Total carburant (en litres)
Consommation/100km
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150
Ce tableau est lui-même alimenté à travers les états de suivi de la consommation et
kilométrage de chaque véhicule. Exemple :
Carburant "HYUNDAI"
Date Déplacement IndexCarburant(en
DH)
Nombre de
kilomètres
01/01/2010
02/01/2010
03/01/2010
04/01/2010
05/01/2010
06/01/2010
07/01/2010
08/01/2010
09/01/2010
10/01/2010
11/01/2010
12/01/2010
13/01/2010
14/01/2010
15/01/201016/01/2010
17/01/2010
18/01/2010
19/01/2010
20/01/2010
21/01/2010
22/01/2010
23/01/2010
24/01/2010
25/01/2010
26/01/2010
27/01/2010
28/01/2010
29/01/2010
30/01/2010
31/01/2010
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Conclusion
La mise en œuvre du système de contrôle de gestion projeté représente la mise
en place proprement dite, c'est ‐à‐dire la mise en application de l’étude conceptuelle sur
le terrain, celui de l’entreprise, avec ses contraintes humaines et matérielles.
Il va sans dire que le temps imparti n’était pas suffisant pour asseoir un système
de contrôle de gestion dans sa globalité.
En ce qui concerne SYN, un travail de longue haleine doit être effectué visant
essentiellement la réalisation progressive des prés requis indispensables à la mise en
place effective. Dans un premier temps, il faudrait achever la conception (compléter le
manuel de procédures, élaborer les états de reporting périodiques, les tableaux de
bord…etc.), avant de faire une simulation à blanc pour tester les outils et instruments
conçus. Ensuite, une fois la simulation { blanc s’avère concluante, on passe en deuxième
temps { l’étape de fonctionnement probatoire. C’est une étape transitoire qui permet demettre aux points tous les détails et de régler le fonctionnement du système sur une
certaine période.
Dans un troisième temps, le nouveau système de contrôle de gestion est
officiellement lancé. C’est le démarrage effectif de l’application et le début d’exploitation
de ses résultats pour les besoins de gestion de l’entreprise.
Enfin, la démarche ne sera pas terminée si l’on ne prend pas le temps de
l'évaluation de ses propres méthodes de travail. Ce n'est pas seulement une question de
mode, cela fait partie intégrante du contrôle de gestion.
Dès lors, il faudrait tirer profit du travail effectué pour pouvoir faire évoluer non
seulement l'outil ‐qui n'est pas une fin en soi‐ mais le pilotage, en proposant des
redéfinitions, des vérifications, des modifications et des améliorations continues.
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Mémoire de fin d’études 2010
Bibliographie Documentation interne SYN :
Etats de synthèse de la comptabilité générale (2006, 2007, 2008)
Dossiers des projets en cours
Ouvrages :
« Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion »Abdelghani BENDRIOUCH
Editions COGEFOS, Collection Gestion.
« Gestion budgétaire pour le contrôle de gestion »
Abdelghani BENDRIOUCH
Editions COGEFOS, Collection Gestion.
« Le contrôle de gestion dans le secteur public »