Post on 18-Nov-2014
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Jacques Folon
Partner EDGE ConsultingMaitre de conférence à l’Université de
LiègeChargé de cours à l’ICHEC
Professeur invité à l’Université de MetzProfesseur invité IACE Tunis
Intelligence stratégique et culture d’entrepriseL’Intelligence stratégique au service d’une culture mobilisatrice des compétences multidisciplinaires
INTRODUCTION• Quel est le lien entre Intelligence Stratégique et
culture d’entreprise?
Source de l’image: http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif
IS fait partie de la stratégie de l’entreprise
L’analyse stratégique tient compte de l’interne et de l’externe (exemple: analyse SWOT)
En interne la culture d’entreprise est au centre du fonctionnement de l’entreprise
DEFINITION• Définition de l'Intelligence Stratégique selon l'Agence belge de
Stimulation Economique
• L'ASE définit l'Intelligence Stratégique comme étant : – une démarche managériale intégrée – de maîtrise et de protection de l'information stratégique pertinente, – dont l'objectif final est de permettre de se développer et d'innover – en construisant un avantage distinctif et compétitif durable.
• L'ASE a opté pour une définition de l'Intelligence Stratégique qui englobe trois éléments :– La veille stratégique– La protection de l'information– L'utilisation de l'information dans des opérations d'influence
SOURCE :http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-fr/intelligence-strategique/intelligence-strategique-selon-l-ase/definition-de-l-intelligence-strategique-selon-l-agence-de-stimulation-economique.html
Les éléments constitutifs de l’IS
Spurce de l’image: http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png
Spurce de l’image: http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png
Culture d’entreprise
• La culture
UNE PERSONNE CULTIVEE DANS LE LANGAGE COURANT
• Une personne raffinée• Qui a un penchant pour les
arts, la littérature, la philosophie
• Qui préfère le faisan au macaroni
• Qui préfère le Rhum à la bière• Qui préfère lire un roman
d'Hemingway que de regarder un match de Football à la télévision
UNE DÉFINITION
«C'est ce tout complexe comprenant les connaissances, les croyances, les
arts, la moralité, les lois, les coutumes et tout autre forme
d'habiletés et de coutumes acquises par un homme comme membre
d'une société» (B. Tylor, 1871)
ASPECTS DE LA CULTURE
• PERCEPTIONS– Interprétation de la réalité– Perception différente des problèmes– Affecte la prise de décision
• STÉRÉOTYPES– Classer les personnes, les entreprises, les pays
par catégories (Par exemple: les ouvriers de tel pays sont paresseux)
– Affecte l’organisation du travail• VALEURS
– «C'est la volonté de Dieu»– Affecte la planification stratégique
CE QUE COMPREND LA CULTURE
• Les objets matériels• Les idées, valeurs & attitudes• Les compétences• Les connaissances• L’environnement légal• Les règles de comportement• Des attentes quant aux comportements
http://i630.photobucket.com/albums/uu29/quocchinh0401/corporate-culture.jpg
C’est quoi la culture d’entreprise?
L’histoire des six singes
DEFINITION•Un ensemble de comportements, croyances, compréhension qui sont partagées
durant une certaine période de temps par les membres d’une organisation
•Elle définit les règles de base au niveau organisationnel et communique aux nouveaux la “bonne” façon de penser et d’agir
•Si tout le monde participe à la culture elle est généralement peu perçue de façon consciente.
•C’est lorsque l’organisation tente d’imposer des stratégies ou des comportements contraires à la culture que le face à face et la culture se perçoivent.
•Si chaque organisation a sa propre culture, il n’y a pas nécessairement une culture unique, mais il peut exister différentes sous-cultures, par département par exemple.
Culture ou cultures?
Profession
entreprise
Religion
Sexe
nationalité
National culture is the mental programming of a group of people. It is comprised of the values, customs, and belief systems shared by a particular group of individuals.
Dr. Geert Hofstede
Exemple US vs. French
corporate culture
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Stéréotypes & Clichés Clichés about ‘France’ Clichés about ‘USA’
http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download
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Intercultural management
French are French seen by American
American are American seen by French
Context HIGHT CONTEXT• a place must be left for adaptation and interpretation • everything is in the relationship
• disorganized • unsincere • not disciplined
LOW CONTEXT• everything must be clear • everything is in the contract
• boring • disrespectful • not creative
Time POLYCHRONIC• schedule independent • you can be late if you had something better to do
• not focused • dispersed
MONOCHRONIC• time is money • exactitude is essential
• too much into details • bureaucratic
InterpersonalDistance
SMALL BUBBLE• security is being part of a group
• touch you too much
BIG BUBBLE• avoid physical contact
• arrogant and dominating
http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download
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Views from managers
American impression of the French
French impression of the American
People like to know a little bit of everything
Each person is a specialist in his/her own fields
People work in the middle of everyone else
People work individually to do the job they are paid for without questioning anything
People like to know what everyone else is doing
People don't look left or right, they go straight ahead with their specific job
Decisions are rarely without discussion and argument
When a decision is taken, there is a 'steam roller' effect and no argument
It's difficult to get rid of everyone !
There's little job security. People are hired and fired with no reason or argument within 15 days
There's a clear hierarchy - people even seem to be over-supervised
People are superficially relaxed but the boss is the boss
Seniority is by age and ascribed. Seniority is by merit and achievement
If you make a mistake, you will admit to it !
If you make a mistake, you're proud to admit it
http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download
La culture d’entreprise est influencée par la culture nationale
etsoutenue ou combattue par le management
https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSRx9mG62nI47JJXqUBQSd1NORuCD4RkYib6vF-6SoApjsQfJo7Ng
Perspectives différentes de la culture d’entreprise
• A leader’s vision, policies, and actions
• Influential individuals or work groups
• Policies & Procedures (Careless, lax, or unclear)
• People management philosophy (ignoring employee harassment)
• Employee work-ethic (hire for attitude; train for skill)
• Organizational policies (no gifts from suppliers, casual Fridays, etc.)
Corporate Culture can evolve from…
Sources et finalités de la culture d’entreprise
Source du shéma: http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif
LA CULTURE PERMET
de prévoir les comportements des employés– entre eux-mêmes
• localement,• entre localisations différentes
– entre eux & les fournisseurs– entre eux & les clients– entre eux & la direction
Ca se voit ?On peut identifier
la partie visible à première vue…
Et puis ca se voit en fonction des événements
• Un nouvel employé qui arrive?• Cinq personnes autour de la
machine à café?• Un chef qui hurle sur un
employé?• Une personne qui est licenciée?• Un jeune qui veut tout
changer?
C’est quoi la culture?
• Aspects principaux de la culture:– La culture est partagée– La culture change lentement– La culture est confirmée par les autres
32Source http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-cultural-differences-in-international-management
Source: http://www.slideshare.net/Yuvarajah/corporate-culture-5344549
Niveau et fonction de la Culture:• la Culture existe à deux niveaux:•Le côté visible et observable
immédiatement (habillement, symboles, histoires, etc.)
•Le côté invisible qui véhicule les valeurs, les croyances,etc.
•Fonctions de la culture•Intégration •Guide de fonctionnement•Guide de communication
Eléments de la culture
Rites – cérémonies
Histoires et traditions
Symboles
Tabous
Rites et cérémonies• Recrutement• Christmas party• Discours• Pots d’accueil, de
départ• Réunions • …
HISTOIRES ET TRADITIONS- Basées sur des événements réels - qui sont partagées par les employés et racontées aux nouveaux pour les informer au sujet de l’organisation- qui rendent vivantes les valeurs de l’organisation- qui parlent des “héros”, des légendes- Le post it de 3M- Le CEO d’IBM sans badge- Le CEO de quick
Source: http://www.toplexis.com/soft-management/culture-entreprise/
SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
LE STORYTELLING
SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
LES SYMBOLES
Tabous
En quoi sommes nous concernés?• Horaires• Relations avec les autres• Dress code• Office space• Sécurité • Training • …
Quelles consequences?
• Cela permet de comprendre ce qui se passe• De prendre la « bonne décision »• Souvent un frein au changement• Perception de vivre avec d’autres qui
partagent les mêmes valeurs• Point essentiel pour le recrutement et la
formation
TYPOLOGIE DES « CULTURES » CORPORATIVES• Culture de prévisibilité
– Environnement stable– Prévisibilité des actions
• Culture d’engagement– Favorise l’implication & la participation des membres– Sens de responsabilité & de propriété des employés
• Culture de marché (vision d’un futur important pour tous), rôle social de l’organisation
• Culture adaptative– S’ajuste à l’environnement avec flexibilité– Importance de relever des défis
CARACTÉRISTIQUES VALORISÉES COLLECTIVEMENT PAR LES MEMBRES D ’UNE ORGANISATION
(Chatman & Jehn)
• Innovation. Valoriser la créativité.• Stabilité. Valoriser les règles.• Orientation Relations. Montrer du support, du
respect pour les employés.• Orientation Tâche. Respect accordé à la performance.• Atmosphère détendue. Facile à vivre. Complaisance.• Attention aux détails. Précision, éviter l ’erreur (cies
pharmaceutiques).• Collaboration. Emphase sur le travail en équipe.
TYPES DE CULTURE ORGANISATIONNELLE(J. Sonnenfeld)
• Académie. Emploie beaucoup de diplômés universitaires. Donne de la formation (IBM)
• Club. Importance que les gens s’entendent et soient loyaux. (militaires, agences gouvernementales)
• Équipe de base-ball. Employés prêts à aller ailleurs s ’il y a des opportunités. Entrepreneur (high-tech).
• Forteresse. Entreprise qui a des problèmes et dont la préoccupation est la survie.
Les valeurs affichées et la culture• Il y a parfois des entreprises qui affichent leurs
valeurs sur les murs et leurs documents comme:– Intégrité– Communication– Respect– Excellence
Source: http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664
Citations d’E. Schmidt
• I believe every day that Google is run by its culture, not by me.
• The strategy and the products that we build are a consequence of the culture we have around innovation and focusing on the end user.
Une des grandes difficultés du management est de faire agir les collaborateurs selon les
valeurs de l’entreprise alors que la culture d’entreprise est basée sur la valeurs des
collaborateurs…
Alors comment font les entreprises pour faire passer le message?
Types de culturesIl faut intégrer l’intelligence stratégique
sans excès de contrôle par un changement de culture
Source: http://www.prefas-consultant.fr/photo/pages/equilibre-culture-perf.jpg
Cultural Analysis Technique
• Diagnosing Organizational Culture for Strategic Application (DOCSA)– Hofstede identifies dimensions of organizational
culture (www.docsa.com)– When applied to different subsidiaries of an MNC
different corporate cultures can be identified and proactive solutions developed to ensure compatibility between all subsidiaries
Source: http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fseangallaghersite.com%2Fyahoo_site_admin%2Fassets%2Fdocs%2FOrganizational_Culture.311235522.ppt&ei=xdY0UfXTKqGx0AXkwYCYBA&usg=AFQjCNFpZrwqO2GZmJe74Qb1yiDjbvzbZA&bvm=bv.43148975,d.d2k&cad=rja
Dimensions of Corporate Culture
MotivationActivities-------------------------------Outputs
To be consistent and precise To be pioneers. ToTo strive for accuracy and pursue clear aims andAttention to detail. To refine objectives. To innovateAnd perfect. Get it right. and progress.
Dimensions of Corporate Culture
RelationshipJob-----------------------------------Person
To put the demands of the job To put the needs of the before the needs of the individual before theIndividual needs of the job
Dimensions of Corporate Culture
IdentityCorporate-----------------------------Professional
To identify with and uphold the To pursue the aims andexpectations of the employing ideals of each professional
organizations practice.
Dimensions of Corporate Culture
CommunicationOpen----------------------------------Closed
To stimulate and encourage To monitor and controla full and free exchange the exchange and of information and opinion accessibility of information
and opinion
Dimensions of Corporate Culture
ControlTight -------------------------------Loose
To comply with clear and To work flexibly and definitive systems and adaptively accordingprocedures. to the needs of the
situation.
Dimensions of Corporate Culture
ConductConventional----------------------------Pragmatic
To put the expertise and To put the demands andstandards of the employing expectations of customerorganization first. To do what first. To do what they
ask.we know is right.
A retenir
• Il est essentiel pour tout manager de connaître et de comprendre la culture de son entreprise
• Il ne faut pas confondre les valeurs voulues par le management et celles des collaborateurs
Le monde a changé
http://www.jerichotechnology.com/wp-content/uploads/2012/05/SocialMediaisChangingtheWorld.jpg
• Le monde a changé• Les collaborateurs aussi• Les outils qu’ils utilisent• Quelle que soit leur génération
Aujourd’hui le « tous connectés » devient la norme, la déconnexion l’exception,
que ce soit pour nos contacts professionnels ou privés
http://www.cite-sciences.fr/francais/ala_cite/expositions/tous-connectes/media/accueil/diapo02.jpg
Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
L’équilibre entre vie privée et vie personnelle est de plus en plus délicat : télétravail, connexion permanente, réseaux sociaux, etc.
https://encrypted-tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSjNGjvi3wrgkhiKkW__bfEHdJERVW1ezTBD9HGa3XnZ31VPB4b
La présence et l’utilisation grandissante des réseaux
sociaux au sein desquels les gens parlent (et
notamment de leurs entreprises) et au sein desquels les données
personnelles échangées sont innombrables
https://encrypted-tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQgeY4ij8U4o1eCuVJ8Hh3NlI3RAgL9LjongyCJFshI5nLRZQZ5Bg
De Big Brother à Big Other ou la surveillance latérale
La géolocalisation permet désormais, grâce aux smartphones de connaître la localisation de chacun
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/99/Geolocalisation_GPS_SAT.png/267px-Geolocalisation_GPS_SAT.png
SOURCE DE L’IMAGE: http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-common-mistakes-in-social-media-marketing/
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Aujourd’hui un employeur peut tout savoirà la seconde près !
95http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/02183/computer-cctv_2183286b.jpg
Mais l’employeur n’est pas le seul à regarder…
Le copier-coller est devenu si simple
97Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html
Le transfert d’information aussi !
98http://www.lexpress.fr/medias/257/hadopi-internet-musique-cinema-droit-gouvernement_126.jpg
99
Les six degrés de séparation
100http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/88/Six_degrees_of_separation_01.png
101http://guidesocialmedia.com/2011/12/la-fin-du-six-degres-de-separation/
102SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html
103
104SOURCE DE L’IMAGE: http://hanane.zevillage.org/news/le-marketing-viral
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/EmilianoPecis/oracle-enterprise-20-presentation-835386
• Culture et securité
How many information?
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What your boss thinks...
Employees share (too) many information and also with third parties
Where do one steal data?
•Banks•Hospitals•Ministries•Police•Newspapers•Telecoms•...
Which devices are stolen?
•USB •Laptops•Hard disks•Papers•Binders•Cars
QUE SAVENT-ILS ??
LES RISQUES des média sociaux
SOURCE DE L’IMAGE : http://www.tunisie-news.com/artpublic/auteurs/auteur_4_jaouanebrahim.html
Quels risques? Le chantage ?
Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard TownsendChief Information Security Officer Kansas State University
Social media test
Sources/ Luc Pooters, Triforensic, 2011
Social engineering
Sources/ Luc Pooters, Triforensic, 2011
La protection des données personnelles impose une sécurité des données et une formation
un bon moyen de changer la culture de la sécurité
FORMATIONS INTERNES obligatoires pour la vie privée
donc profitez-en pour sensibiliser à la sécurité
GESTION DES DROITS D’ACCES ! (IAM)
134Source de l’image : http://ediscoverytimes.com/?p=46
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CONTRÔLE DES COLLABORATEURS
137SOURCE DE L’IMAGE: http://blog.loadingdata.nl/2011/05/chinese-privacy-protection-to-top-american/
L’EMPLOYEUR PEUT-IL TOUT CONTROLER?
Qui contrôle quoi ?
VERS LE CONTREMAÎTRE ELECTRONIQUE
• Contremaître traditionnel– personne repérable, chargée de contrôler la présence physique du
salarié sur son lieu de travail et en activité
• Contremaître électronique– chargé du contrôle de la présence physique : les badges d ’accès…
• Contremaître virtuel– pouvant tout exploiter sans que le salarié en ait toujours
conscience et permettant, le cas échéant, d ’établir le profil professionnel, intellectuel ou psychologique du salarié
Développement des chartes d ’information
Le code de conduite
• Activités illégales• Activités non autorisées durant certaines
heures• Activités autorisées avec modération• Différence entre code de conduite et
application de la CC 81
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Contrôle des employés : équilibre
• Protection de la vie privée des travailleurs
ET• Les prérogatives de
l’employeur tendant à garantir le bon déroulement du travail
TELEWORKINGTELETRAVAIL
SECURITE ???
• Culture et veille/KM
Réseaux sociaux d’entreprise
Intelligence collective
• Chacun d’entre ces personnes peut ne pas être de qualité supérieure; mais quand elles sont ensemble, il est possible qu’elles puissent surpasser –collectivement et comme une nouvelle entité –la qualité des meilleurs
• Aristote
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
Reed's LawThe value of
networks scales exponentially with
the size of the network.
http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
Brooks's Law
Adding people to a complex project
makes it take longer.
http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
NetworkPotential
NetworkFriction
http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
We Want Reed to Win!
http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
http://www.gfi.fr/gfilabs/common/docs/Livre-blanc-Gfi-RSE.pdf
Culture et veille
• Le RSE permet– Le partage d’informations– De modifier la culture vers de l’intelligence
collective et la gestion des connaissances– De transformer tout le monde en « veilleur »– D’intégrer l’Intelligence stratégique dans la culture
INTERNAL COMMUNITY MANAGER
PICTURE CREDIT: http://fromthiscorner.blogspot.be/2012/10/the-community-manager-role.html
Second part: Added value
http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy
Reading and answering e-mail. Approximately 28%, or about 11.2 hours, of the average interaction worker’s workweek is spent reading and answering e-mails. The study indicates that because of private social media’s ability to make searchable content out of all posted messages, the amount of time spent with e-mail can be reduced by as much as 35%, or about 4 hours.
Searching and gathering information. 19%, about 7.6 hours, of the average interaction worker’s work hours are spent searching for internal information only certain employees possess. Again, because of enterprise social media’s ability to store all messages as searchable content, this figure can be reduced by nearly 35% to about 4.9 hours per week, which amounts to a savings of 2.7 hours per week per interaction worker.
Communicating and collaborating internally. Using phones, e-mail, and in-person interaction to communicate consumes about 5.6 hours of the average interaction worker’s workweek. Because you can directly message anyone in the organization without cluttering up an e-mail inbox with a collaboration tool, your organization can realize up to a 35% time savings, or about 2.0 hours per interaction worker.
Role-specific tasks. Tasks specific to a particular job consume the most amount of time for any role, averaging out to about 15.6 hours per week. Internal social media increases the productivity of these tasks by about 15%, or approximately 2.3 hours per week. One way they enhance job-specific productivity lies in their ability to centralize all job functions at one hub, so your employees begin using all other applications there.
Other added value
• KM• Collective intelligence• Co-working• Network management
Tout le monde devient un ambassadeur
Culture d’entreprise et influence
• Les réseaux sociaux• Code de conduite
Comment utiliser la culture pour l’IS?
• Connaître la culture d’entreprise• Transformer tout le monde en veilleur (par
exemple par les réseaux sociaux d’entreprise)• Conscientiser tout le monde à la sécurité de
l’information• Transformer tout le monde en communicateur
http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelles
http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelles
http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelles
http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelles
http://fr.slideshare.net/Facegroup/an-hybrid-model-for-open-innovation
181
les objectifsMaîtriser l’informationstratégique
Créer des
Valeurs
Prévenirles risques
Innover
Influencer
DesObjectifs
clairs
Anticiper les opportunités
http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fpublic.iutenligne.net%2Fintelligence_economique%2Fministere%2FOCDIE_Ple2_Rfrentiel_FormationIE.ppt&ei=CxA1UcmcGpOGhQeMjIDYDQ&usg=AFQjCNExQ5_g41QaUA57rxq_jY8jh-mk4A&bvm=bv.43148975,d.ZG4&cad=rja
182
vers l’intelligence collective
Reconnaîtreles ressources humaines
et diffuser une culture du partage
de l’information.
Mettre le système
d’information au service dusystème
d’intelligence économique
Prendre conscience du coût de
l’information et du coût de l’absence
d’information.
Structurer l’organisation
en fonction des connaissances
et des compétences
Elaborer, conduire et
adapter des stratégies
Managerl’intelligence
collective
183
Construiredes futurspossibles
Détecter et interpréter les signaux faibles
Animer des réseaux d’alerte
Coordonner etrenouveler les veilles
Libérer et accueillir les
questions
l’anticipation
Tenir comptedes tendances
lourdes
Diffuserl’information
Anticiper
184
la création de valeurs
Créer de la valeur pour le personnelen reconnaissant
les talents et compétences
Créer de valeurspour les actionnaires
en accroissant les profits et la
compétitivité
Créer de la valeurpour les partenairespar la Responsabilité
sociale
Créer de la valeurpour les clients en anticipant sur les besoins
explicites etimplicites
Créer de la valeurpour la collectivité
par le Développement
durable
Créer
185
Croiser l’informationformelle etinformelle
Favoriser le croisement des
compétences,les rencontres
inattendues
Comparer lesprocess, les
organisations
Constituer desgroupes
pluridisciplinaires
Imaginer des transferts detechnologies
l’innovation
Innover
186
l’influence
Percevoir et améliorer son image
Conduire des actions
d’influence
Anticiper une communication
de crise
Imaginer desstratégies d’influence
Influencer
Identifier des décideurs
Communiquer
187
protéger l’organisation
Prévenir les risques liés à la sécurité
des systèmes d’information,des machines, des bâtiments.
Etc.
Prévenir les risques liés à la sûreté de
l’organisation et de ses membres:désinformation, vols,
contrefaçons, concurrenceDéloyale. Etc.
Prévenir risques environnementaux: pollution,
inondations, déchets, bruits,Éboulements. Etc.
Prévenir les risques managériaux :
affaiblissement du processus de décision, amnésie des savoir-faire,
rupture d’approvisionnement.Etc.
Protéger
Concevoir des cellules de crise
géométrievariable
188
Internet
Le déroulé de
L’audit
Système d’information
Sources d’informations
Partage desconnaissances
Diffusion de l’information
Rétention del’information
Produits del’ i e
Veille scientifiqueet technologique
Analyse
Sûreté
Réseaux
Sécurité
Mémoire
Processus dedécisionCycle de
l’information
Budget
Création devaleurs
Image
Marché de l’ IE
Droit de l’IE
Intelligencedes risques
DéontologieEthique
RéussitesEchecs
Eventaildes veilles
Influence
ProspectivePerception
Donneurd’ordre
DocumentalistesBibliothécaires
Secrétaires de direction
ActeursVeilles scientifiqueset technologiquesIngénieurs qualité
DSIRSSI
InformaticiensDRH
JuristesReprésentantsdu personnelAssociations
Financierscomptables
Commerciauxmarketing
Hors catégories ayant répondu auquestionnaire de
motivation
FinalitésLes 28 chapitresde l’audit
d’intelligence économique
Outils deveille
http://fr.slideshare.net/EmilianoPecis/oracle-enterprise-20-presentation-835386
87
“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives.
It is the one that is the most adaptable to change.”
C. Darwin
QUESTIONS ?