Post on 09-Jan-2017
LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES TRADITIONNELLES ET MODERNES
PRÉSENTÉE PAR: SBAI IMANE MITALI NIAMA
PLAN DE PRESENTATION Définition de la structure organisationnelle. Les structures organisationnelles traditionnelles: Structures
simples et complexes. L’évolution des structures organisationnelles: Stratégie,
Taille, Age, Environnement, Technologie. Les structures organisationnelles modernes.
DEFINITION DE LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE« plusieurs voies sont possibles pour approcher les organisations,
leur complexité est telle que l'on peut chausser plusieurs types de lunettes pour les regarder. »
Yves-Frédéric Livian
DEFINITION DE LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
ORGANISATION
Sociologie
Droit
Economie
Psychologie
Turbulences Economiques
Turbulences Technologiques
Turbulences Politiques
Turbulences Environnementales
DEFINITION DE LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE« La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le
travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »
H. Mintzberg, Dynamique des Organisations, 1982
« un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et d’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise »
Alain Desremaux, Structure de l’Entreprise, 1992
DEFINITION DE LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
•Il s’agit de répartir le travail en tâches élémentaires et distinctes afin que chaque salarié puisse savoir ce qu’il doit faire.
Répartition •Il faut une nécessaire coordination entre ces
différentes tâches afin qu’il n’y ait pas de redondance et que chacun puisse être en interaction avec les autres membres de l’équipeCoordinatio
n
•Supervision directe du « chef » qui doit vérifier la cohérence d’ensemble.Contrôle
STRUCTURES ORGANISATIONNELLES TRADITIONNELLES
STRUCTURE HIERARCHIQUE (Fayol)
La structure hiérarchique proposée par Henry Fayol repose sur le principe d'unicité du commandement :
chaque salarié ne dépend que d'un seul chef, comme dans l'armée.
Chaque individu est responsable de tous ceux qui sont placés au-dessous de lui (subordination)
L'autorité et la responsabilité se trouvent divisées entre divers services.
Chaque chef de service n'est responsable que de ce qui se passe dans son service et n'a d'autorité que dans son service.
STRUCTURE HIERARCHIQUE (Fayol)
STRUCTURE HIERARCHIQUE (Fayol)
AVANTAGES LIMITESSimplicité et clarté résultant de l'unité de commandement
Difficulté pour le directeur de maîtriser tous les domaines
Possibilité d'isoler nettement les responsabilités
Cloisonnement des différents organes de l'entreprise et manque de coordination
Efficacité dans la résolution des conflits
Risque de bureaucratie par respect scrupuleux de la hiérarchie
Possibilité d'isoler nettement les responsabilités
Conflits fréquents entre les subordonnés et la hiérarchie = Lourdeur
STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
Dépasse les limites de la structure hiérarchique. Principe de l’O.S.T. : « division du travail et
parcellisation des tâches »; Principe de la division de l'autorité par fonction: un
spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine de compétence.
Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs (Absence d’unité de commandement);
La direction se charge de la coordination; C’une structure plus adaptée aux PME
FW TAYLOR (1856-1917)
STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
Dépasse les limites de la structure hiérarchique. Principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation des
tâches »; Principe de la division de l'autorité par fonction: un spécialiste a
pouvoir de décision dans son domaine de compétence. Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs
(Absence d’unité de commandement); La direction se charge de la coordination; C’une structure plus adaptée aux PME
STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor) Chef d’atelier
Ouvrier 1Ouvrier 2
Spécialiste qualité
Spécialiste paie
Spécialiste méthode
Spécialiste temps
Spécialiste d’entretien
STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)
AVANTAGES LIMITES
L’appel à des spécialistes permet de résoudre les problèmes ; fortes compétences.
Division extrême du travail démotivante
Développement de compétences spécialisées à tous les niveaux du management.
Multiplication des commandements = source de conflit
- Faible capacité à s’adapter à des changements
STUFF & LINE
Principe L’unicité du commandement et de la nécessité. Recourir à des organes de conseil composés de
spécialistes. Des conseillers spécialisés dans des domaines
précis sont attachés aux chefs hiérarchiques. La hiérarchie décide. Les responsables fonctionnels
aident seulement à la décision.
STUFF & LINEOn a alors deux lignes:
EVOLUTION DES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
STRATEGIE (Chandler)
petite entreprise mono-activité est faiblement structurée
L’entreprise croît s’étend
renforcement de la fonction administrative
L’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité
L’e/se diversifie ses activités et met en place une organisation divisionnelle.
STRATEGIE (Chandler)
STRATEGIE (Chandler)
Chandler a montré que chaque changement important conduisait à des modifications de la structure. […].
Une relation directe entre stratégie et structure, la première déterminant la seconde.
LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston)
L’idée est que à des tailles d’organisation différentes correspondent des
problèmes différents. Pour les organisations de petite taille:
problème au niveau de la division du travail. Pour les organisations de grande taille :
problème de coordination des fonctions, de décentralisation, d’harmonisation des décisions.
LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston)
Plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent,
Plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra composant et plus il y a de différenciation structurelle.
La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa structure (multiplication des segments, différenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants).
LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston)
Plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent,
Plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra composant et plus il y a de différenciation structurelle.
La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa structure (multiplication des segments, différenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants).
Risque de complexification liée à l’accroissement des circuits, des services, des
fonctions…
L’AGE (Greiner) Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le
passage du temps. L’entreprise passe par une série de phases.
Création de l’entreprise
Direction d’entreprise Délégation Coordination
Collaboration interpersonn
elle
•Les membres sont informels, les liens amicaux. •On se dévoue à l’organisation. •La première crise est une crise de leadership
•L’entreprise passe par une structuration, hiérarchisation, standardisation. •Deuxième crise - d’autonomie - du fait de la lourdeur de la hiérarchie.
•Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.
•mis en place des mécanismes de planification, une centralisation, un traitement de l’information.•Crise d’accumulation des procédures
•Le management par équipe est déployé, un contrôle social est réalisé, les structures matricielles sont préférées.
L’ENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh)
Définition de l’environnement selon 3 variables :
1) industrie très compétitive avec des cycles de vie du produit courts, et une forte innovation de produit et de procédés => environnement variable et dynamique
2) à l’époque peu de variation des produits, croissance régulière des ventes => environnement certain.
3) quelques nouveaux produits avec une croissance et une innovation régulière => environnement intermédiaire
L’ENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh)
CONCLUSIONS1) Plus l’environnement est complexe, turbulent et
incertain, plus les organisations doivent être différenciées MAIS plus elles sont différenciées plus elles doivent mettre en place des mécanismes puissants d’intégration.
2) Celles qui réussissent le mieux parviennent à intégrer et différencier en même temps. Elles répondent (« fit ») au contraintes imposées par leur environnement.
TECHNOLOGIE (Woodward)
Les 3 types de technologie : Unité ou en petits lots : fabrication de
produits uniques ou en petites séries ( BTP, Prototype…)
Grande série ou masse : fabrication de produits standardisés, en grande quantité et de façon répétitive (Automobiles, produits de consommation…)
Continu : fabrication de produits chimiques, gaz, ou liquides de façon automatique et continue.
TECHNOLOGIE (Woodward)
Faible
Forte
Continuum de complexité technique
Production en petites
séries
Production de masse
Production en continu.
TECHNOLOGIE (Woodward)
Standardisation et formalisation , Cen-tralisation
Nombre des ni-veaux hiérar-chiques et intensi-té bureaucratique
Faible
Forte
Production unitaire
Production de masse
Production en
continu
TECHNOLOGIE (Woodward)
Type structurel Organisation unitaire Organisation
de masseOrganisation en processus
continuNombre de niveaux de
managementRéduit Moyen Élevé
Étendue du contrôle de supervision
Étroit Large Étroit
Ratio Managers/Effec
tif totalBas Medium Élevé
Niveau de compétence
des travailleursÉlevé Faible Élevé
Structure d'ensemble Organique Mécanique Organique
LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES
LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES
L’organisation virtuelle Dans l’organisation virtuelle, tous les échanges d’information se
font principalement de façon électronique. C’est un projet réunissant plusieurs équipes multifonctionnelles
mises temporairement ensemble pour réaliser une mission collective
LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES
LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES
Le reengineering ou organisation selon le process L'entreprise se structure en fonction de son processus
opérationnel et non plus en fonction des services existants. La structure est entièrement repensée pour que l’entreprise fonctionne de manière satisfaisante pour le client.
Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme par une polyvalence accrue des salariés et une délégation renforcée.
LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES
Le reengineering ou organisation selon le process L'entreprise se structure en fonction de son processus
opérationnel et non plus en fonction des services existants. La structure est entièrement repensée pour que l’entreprise fonctionne de manière satisfaisante pour le client.
Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme par une polyvalence accrue des salariés et une délégation renforcée.
LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES
Les structures en réseau Les entreprises se recentrent toutes sur leur métier de base et
confient les fonctions et services périphériques à des entreprises extérieures.
La tendance semble être de construire des relations durables avec ses partenaires et de travailler en réseau avec elles.
Les échanges entre partenaires sont facilités par les nouvelles technologies de communication comme Internet, l'EDI, la téléphonie mobile, la visioconférence…
LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES
La structure par projet Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours
d'un chef de projet pour mener à bien une mission. L'équipe disparaît lorsque la mission est accomplie, que le projet a abouti.
Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler des individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le temps du projet. De part le produit ou service réalisé, certaines entreprises aujourd’hui fonctionnent uniquement par projet.
MERCI POUR VOTRE ATTENTION