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EN PRATIQUESOMMAIREN°34 - FÉVRIER 2010
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Dossier
Facility Management Que doit savoir le CFO en matière de Facility Management? Notre dossier vous livre les dernières tendances, les perspectives pour 2010 et un partage de bonnes pratiques.
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2010
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Il n’y a pas de contradiction entre faire mieux et faire moins cher
Quelle est votre vision du Facility Management aujourd’hui?
Yves Van Hooland: « Selon les organisations ou institutions où ils
sont actifs, les Facility Managers possèdent souvent des ‘scopes’
de responsabilités différents. Pour le grand public, il peut donc
y avoir un souci de défi nition. Pour l’IFMA, le Facility Manage-
ment est avant tout une profession qui, dans une organisation,
veille à intégrer toutes les activités ayant pour objectif la gestion
de l’environnement de travail, avec un rôle de support pour les
personnes et les activités de cette organisation. Ces activités
peuvent se répartir en deux pôles: un premier, plus ‘matériel’
regroupe l’entretien des bâtiments, la gestion des infrastructu-
res et des installations techniques, etc. Au sein du second, plus
orienté ‘services’, on trouve les activités de support aux utilisa-
teurs tels que l’accueil, le nettoyage, le catering, etc. Toutes ces
activités possèdent néanmoins une caractéristique commune:
elles aident l’organisation à fonctionner de façon optimale. Pour
la majorité des organisations, le Facility Management regroupe
donc des activités qui ne sont pas considérées comme faisant
partie du core business. On parle donc plutôt d’activités de sup-
port, pour lesquelles on fera souvent appel à des fournisseurs de
services externes. On estime généralement que, dans le Facility
Management, une personne sur deux travaille chez un fournis-
seur de services. La frontière entre le core business et ce qui ne
l’est pas peut néanmoins varier selon que la société soit plutôt
de type administratif ou industriel. »
Carine De Strooper: « Le Facility Management regroupe dans
une organisation toutes les activités secondaires et les res-
sources qui y sont dédiées. L’ensemble permet à cette organi-
sation de se recentrer sur son cœur de métier. Chez Sodexo,
nos clients sont au cœur de notre démarche, c’est pourquoi
nous défi nissons toujours notre offre par rapport au cœur de
métier de nos clients. Le périmètre de nos services est donc à
géométrie variable. Nous voyons le Facility Management com-
me un tout, qui doit s’intégrer harmonieusement dans son
environnement et le respecter tout en intégrant les contrain-
tes budgétaires, sociales, opérationnelles et qualitatives de
FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS
Quelles sont les grandes tendances en matière de Facility Management? Quels sont les impacts de la crise? Que réserve l’avenir? Réponses avec Yves Van Hooland, président de l’International Facility Management Association (IFMA), Carine De Strooper, projet director chez Sodexo et Patrick Moerkerke, directeur commercial Benelux de Faceo.
FISCALITÉ DOSSIER
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2009
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l’environnement du client. Les services, en tant que tels, sont
un moyen de contribuer à la réalisation de notre mission de
base. Nous tenons également à obtenir un impact positif sur
l’environnement dans lequel l’organisation évolue. »
Par exemple?
Carine De Strooper: « Si nous travaillons dans une commu-
ne lambda, nous veillons à ce que l’impact de nos activités
rayonne positivement sur la communauté locale. Ou encore
si nous participons à la défi nition et aux choix des matériaux
et technologies d’un site, nous veillons à tenir compte de
l’impact de nos choix sur les coûts d’exploitation, sur l’en-
vironnement, sur la durabilité du dispositif. Nous accompa-
gnons donc nos clients et assurons la création d’une solution
opérationnelle sur le terrain, à la mesure leurs attentes et de
leurs défi s. Nous nous engageons sur les performances éco-
nomiques et qualitatives fi xées. Nous gérons l’ensemble des
ressources déployées grâce à des indicateurs et des méthodes
éprouvées. Nous livrons les prestations opérationnelles qui
constituent une véritable valeur ajoutée pour le client, ses
collaborateurs et les acteurs clés de son processus primaire.
La solution proposée, s’inscrit toujours dans une recherche
de progrès permanent et contribue à assurer la fl exibilité et
l’adaptabilité des services, en fonction des fl uctuations et va-
riations micro et macro économiques. »
Patrick Moerkerke: « Quand j’ai débuté dans le secteur, il y a
dix ans, presque personne ne connaissait le Facility Manage-
ment. Je le défi nirais comme la gestion de tous les services de
support au core business d’une entreprise. Même si, parfois,
d’une façon ou d’une autre, on se rapproche de l’activité des
clients. Je pense par exemple à la gestion des vêtements de
travail ou de l’air comprimé dans un environnement indus-
triel. En résumé, le core business de Faceo reprend tout ce qui
n’est pas le core business de notre client. Le scope est donc
très large: cela s’étend de la réception à la gestion des salles
de réunion, en passant par le catering, le nettoyage, etc. »
Cette diversité: un mal ou un bien pour la profession?
Yves Van Hooland: « La situation a beaucoup évolué au cours
des dernières années. L’image du Facility Management com-
mence à prendre forme petit à petit et l’intégration des
services s’améliore. Les entreprises ont pris conscience des
enjeux. Tout est lié dans le Facility Management. Le bilan
énergétique d’une entreprise est lié à la stratégie immobi-
lière, qui infl uence la sécurité, la gestion des espaces, etc. D’un
point de vue fi nancier, le Facility Management au sens large
représente souvent le deuxième ou troisième poste de coûts
dans une entreprise administrative classique, derrière ceux
liés aux ressources humaines. Selon le benchmark Occupan-
cy Cost Index d’AOS, un poste de travail administratif coûte,
en moyenne, près de 12.000 € par an. Ce chiffre témoigne de
l’importance du Facility Management. L’évolution de la pro-
fession se remarque aussi dans les formations qui se multi-
plient en Belgique. Il y a moins de dix ans, aucune formation
n’existait et on arrivait le plus souvent ‘par hasard’ dans cette
profession. Aujourd’hui, on forme spécifi quement au Facility
Management. C’est tout bénéfi ce pour le métier. Par ailleurs,
le très large scope d’activité est intéressant pour le Facility
Manager, ses occupations étant d’autant plus variées. »
Patrick Moerkerke: « La majorité du personnel de Faceo est
composée de Facility Managers qui reçoivent une formation
assez large dans la gestion de tous ces services. Ils travaillent
partout en Belgique, sur le site de nos clients et, en back offi -
ce. Nous bénéfi cions d’une cellule de support aux opérations
pour certaines thématiques plus techniques ou lorsqu’une
expertise particulière se révèle nécessaire. Nos clients bénéfi -
cient ainsi de l’expertise de plusieurs Facility Managers et non
d’un seul individu. Aussi doué que puisse être le Facility Ma-
nager interne, le personnel de Faceo peut, de son côté, comp-
ter sur les compétences de tout un réseau. Nous sommes
spécialisés dans la gestion de l’ensemble des services pour un
client, aussi appelé Integrated Facility Management. »
Carine De Strooper: « Au début des années ‘60, Sodexo, était
très clairement positionné sur les métiers de la restauration.
Rapidement, des opportunités ont émergé dans certaines
régions du monde où Sodexo était actif. Le Moyen-Orient et
les départements d’Outre-mer sont par exemple, des régions
dans lesquels nos clients avaient des attentes plus larges que
la restauration seule. Sodexo a développé des solutions opé-
rationnelles très complexes et sur mesure, ce qui a fortement
contribué à sa croissance. Même si on ne parlait pas vérita-
blement de Facility Management à l’époque. Ces développe-
ments ont permis d’entrée de jeu à l’entreprise de soutenir
ses clients avec une offre de services très fortement ancrés
dans les services facilitaires. Nous avons ainsi acquis un re-
gistre très large d’expertises au sein du groupe. Il va sans dire
que les nouveaux moyens de communication et les technolo-
gies de l’information ont fortement contribué, au cours des
Yves Van Hooland: « Une crise est quelque chose de conjoncturel, alors que les Facility Managers sont structurellement habitués à cette pression car ils gèrent un poste de coûts dont tout le monde ne comprend pas immédiatement toute l’importance. »
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quinze dernières années, à intensifi er le développement des
activités facilitaires au sein du groupe un peu partout dans le
monde, à des vitesses différentes, toujours de manière adap-
tée aux attentes des marchés. Nous avons bâti notre légitimi-
té depuis plusieurs décennies. C’est pourquoi nous sommes
reconnus comme un acteur clé. Et s’il est indéniable qu’en
Belgique, l’image de Sodexo est particulièrement liée à la res-
tauration, ce dont nous sommes très fi ers, notre position en
Facility management se renforce chaque jour. »
Prendre en charge le fl eet ou le catering constituent deux ac-
tivités très différentes…
Yves Van Hooland: « Un Facility Manager doit effectivement
développer des compétences très larges, mais catering ou
fl eet management, il s’agit fi nalement d’une gestion de
contrat dont le client fi nal est un collaborateur interne à qui
on doit fournir un service optimal. Sous cet angle, cela a au
moins autant de sens que, par exemple, des RH qui s’occupent
en même temps de la paie et des voitures de société. Idéale-
ment, les RH ne gèrent pas à proprement parler la fl otte des
véhicules de société, mais défi nissent le ‘package global’ des
employés. Sur cette base, la gestion pratique de la fl otte est
alors prise en charge par le Facility Management, qui travaille
généralement avec un prestataire de service spécialisé. »
Quelles évolutions majeures du métier retenez-vous?
Patrick Moerkerke: « En Belgique, le marché de l’Integrated Fa-
cility Management a considérablement mûri. Très récemment,
les entreprises privilégiaient encore la culture de l’internali-
sation. Externaliser était synonyme de perte d’expertise. Ce
n’est pas faux. Mais il faut se poser une question: en quoi cette
expertise est-elle importante stratégiquement par rapport
aux activités de l’entreprise sur un marché? Autre évolution:
le Facility Managament est aujourd’hui considéré comme un
métier à part entière. La création de l’IFMA et les formations
que l’on propose désormais en Flandre comme en Wallonie en
sont les meilleures preuves. Aux Pays-Bas, tout cela existait de-
puis longtemps. Aujourd’hui, les entreprises ne voient plus le
Facility Management comme un mal nécessaire ou un centre
de coûts, mais bien comme un métier de professionnel. »
Carine De Strooper: « Je vous donne ici une lecture belge du
marché, qui ne correspond pas nécessairement aux réalités
d’autres pays comme la France ou l’Angleterre. Globalement,
il y a quinze ans, les Facility Managers étaient des pionniers et
l’externalisation restait une manière très innovante, voire ex-
clusive, d’aborder les services secondaires. La sous-traitance
de services était un modèle en pleine phase de croissance.
Peu d’organisations menaient une externalisation à part en-
tière et ce modèle répondait à des attentes très particuliè-
res de certaines entreprises. Par exemple, nous avons vu des
entreprises se développer extrêmement rapidement dans
certains secteurs d’activité à haute valeur ajoutée et celles-
ci ne pouvaient seules assurer leur croissance primaire et la
croissance des dispositifs secondaires. Elles se sont alors mi-
ses en quête de partenaires fi ables capables de répondre à
leurs attentes. Cela restait une pratique relativement limitée
au monde des entreprises tertiaires de grande taille. Depuis,
les marchés sous-traités ont atteint leur courbe de maturité,
les entreprises de services facilitaires proposent une offre
de plus en plus accomplie et intégrée, qui peut s’appliquer à
d’autres types de marchés. Par ailleurs, les clients doivent re-
lever des défi s toujours plus intenses sur leur activité de base,
être plus compétitifs, plus fl exibles. L’IFM est donc de plus
en plus souvent considéré comme un des modèles pouvant
répondre à des degrés de complexité et de compétitivité de
plus en plus élevés. L’industrie et le non marchant ont de vé-
ritable réfl exion sur le sujet également. Enfi n, en Belgique du
moins, la nature de la demande se révèle éminemment liée à
la macroéconomie. En phase de développement, nos clients
vont rechercher l’amélioration de la qualité des services, la fi -
délisation ou encore de la satisfaction de leur personnel, etc.
En phase de ralentissement, l’externalisation va permettre
d’adapter plus rapidement et à moindre coûts l’organisation
facilitaire aux besoins décroissants. »
La crise a-t-elle exercé un impact sur le Facility Management?
Yves Van Hooland: « Vu l’importance de cette crise, ses im-
pacts sur les budgets du Facility Management ont été consi-
dérables. Dans toutes les sociétés, à quelques rares excep-
tions, la pression sur les coûts a été sensiblement renforcée
au cours des 18 derniers mois. Ceci étant dit, une crise est
quelque chose de conjoncturel, alors que les Facility Mana-
gers sont structurellement habitués à cette pression car ils
gèrent un poste de coûts dont tout le monde ne comprend
pas immédiatement toute l’importance. De nombreux
moyens sont souvent utilisés pour comprimer les coûts au
maximum, le tout étant de trouver le bon équilibre avec la
qualité des services rendus. »
Carine De Strooper: « Facility Management n’est pas forcément synonyme d’externalisation. Certaines organisations gèrent à la per-fection leur Facility Management en le regroupant dans un ensemble cohérent. Cela n’en reste pas moins du Facility Management. »
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Patrick Moerkerke: « Pour nous, l’impact fut positif. Depuis
18 mois, toutes les entreprises recherchent la réduction des
coûts. Et l’outsourcing constitue une façon rapide et signifi -
cative d’y arriver. Les entreprises veulent désormais se tour-
ner vers un partenaire externe pour la gestion de leur Facility
Management, afi n de réduire leurs coûts et de les rendre plus
fl exibles. En effet, les entreprises naviguent pour le moment à
vue d’œil. Aussi ont-elles besoin de cette réactivité de la part
de leurs partenaires. Car, en interne, à part la restructuration,
elles ne bénéfi cient pas d’autres pistes fl exibles. »
Carine De Strooper: « Le Facility Management s’est certai-
nement positionné comme un partenaire stratégique pour
certaines entreprises. La situation économique en général,
et ses fl uctuations en particulier, vont impacter les activités
secondaires et donc le Facility Management. Je pense que la
nature des demandes en Facility Management est le miroir
du marché. L’outsourcing est une bonne solution lorsque l’on
doit s’adjoindre des compétences et un regard de profession-
nels sur un sujet qui n’est pas prioritaire pour l’entreprise,
s’assurer l’engagement de résultats d’un partenaire fi able en
matière d’optimisation et de coûts et la mise en place d’outils
dédiés sans en porter les investissements et mes risques seul,
et offrir à l’entreprise des options en matière de créativité
auxquelles elle n’aurait pas eu accès en fonctionnant totale-
ment en vase clos. Mais je ne crois pas que la panacée puisse
exister. Sodexo doit se montrer pertinent dans sa capacité à
suivre l’évolution de son client, dans sa faculté à se remettre
en question quand celui-ci change d’environnement, d’exi-
gences, de défi s. La crise fi nancière a eu un impact et a chan-
gé la nature des demandes de nos clients. Au même titre que
les nouveaux défi s environnementaux d’ailleurs. Les grands
projets de globalisation, d’extension géographique, ont été
temporairement mis au frigo. Par contre, nous avons été for-
tement sollicités en matière de réfl exion concernant les mé-
thodes, l’environnement, l’énergie, et les business modèles
qui peuvent apporter des économies ou des optimisations à
court et long terme. »
Le Facility Management peut-il être vu comme une sorte d’ex-
ternalisation ?
Yves Van Hooland: « Divers facteurs entrent en ligne de comp-
te: le niveau de qualité attendu par rapport à ce qui est fourni
par les équipes internes, les gains fi nanciers éventuellement
espérés, le niveau de contrôle voulu par l’organisation sur les
activités en question… Il y a d’ailleurs différents niveaux pos-
sibles d’externalisation, variant entre l’utilisation de certains
prestataires pour des services spécifi ques et l’outsourcing
total avec une gestion de contrat de type Integrated Facility
Management. La décision fi nale sera souvent tranchée sur
base de facteurs stratégiques: l’activité est-elle considérée
comme faisant partie du core business ou ne l’est-elle pas?
Soulignons néanmoins qu’une fois un poste externalisé, faire
marche arrière n’est pas simple. La relation de confi ance avec
le prestataire sera un facteur clé de réussite. »
Patrick Moerkerke: « C’est bien le cas de l’Integrated Facility
Management. Cette solution se destine aux entreprises qui
ont pris la décision stratégique de se concentrer uniquement
sur le cœur de leur métier, notamment en externalisant
toutes les autres activités, chez un seul partenaire. Cette poli-
tique offre des gains multiples. Financièrement tout d’abord.
Dans leur équipe de Facility Managers, les entreprises ne
mélangent plus les ressources internes et les prestataires
de services. Tout est centralisé chez un seul partenaire qui,
grâce à des volumes plus importants, bénéfi cie de remises de
prix et d’optimisation de services auprès de ses fournisseurs.
De plus, en tant que professionnels, nous possédons les ou-
tils techniques adaptés pour la gestion du Facility Manage-
ment. Nombre d’entreprises actives aujourd’hui résultent de
fusions et acquisitions. Si bien qu’à un certain stade, il n’est
pas rare que plus personne ne maitrise une vue globale de
l’ensemble des activités, des responsabilités et des budgets.
Nous pouvons tout auditer, de A à Z, et ‘photographier’ l’orga-
nisation, pour mieux construire les budgets et déterminer les
coûts. Sur ce point strictement fi nancier, les gains peuvent
aller jusqu’à 10%. Bien entendu, tout dépend du scope. Plus il
sera grand, plus les possibilités d’optimisations seront impor-
tantes et plus le potentiel de gain sera élevé. En dehors de
« Pour le CFO, un bon Facility Manager offre une aide précieuse pour comprendre comment réduire la facture sans impact sur la qualité. »
Patrick Moerkerke: « Il y a dix ans, la direction et les RH défi nissaient un besoin que le Facility Manager devait veiller à mettre en place. Aujourd’hui, le Facility Manager participe pleinement à l’élaboration des stratégies. »
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la bulle fi nancière, soulignons aussi la simplifi cation admi-
nistrative, grâce à la diminution signifi cative du nombre de
fournisseurs et de partenaires à gérer. »
Carine De Strooper: « C’est un grand débat et la confusion
est fréquente entre externalisation et sous-traitance. Et
Facility Management n’est pas forcément synonyme d’exter-
nalisation. Si les activités secondaires d’une organisation et
toutes les ressources qui y sont dédiées, regroupées en entité
économique à part entière, sont transférées à un tiers, alors
oui, on parlera d’externalisation. Avec toutes les implica-
tions sociales, économiques, opérationnelles et juridiques en
termes de responsabilités et engagements qui en découlent.
Certaines organisations gèrent à la perfection leur Facility
Management, sans l’externaliser, en le regroupant dans un
ensemble cohérent. Cela n’en demeure pas moins du Facility
Management. Dans ce cas, très souvent, il est fait appel à de
la sous-traitance ou à de la co-traitance pour l’exécution des
tâches opérationnelles. L’Integrated Facility Management est
probablement le modèle le plus complet car il couvre à la fois
la gestion et l’exécution des activités. »
Quelles attentes pour 2010?
Patrick Moerkerke: « Nous prévoyons une accélération de l’ex-
ternalisation et l’intégration des services, y compris à l’interna-
tional. C’est la tendance depuis dix ans. Avant, nous gérions trois
ou quatre gros dossiers d’outsourcing par an. Aujourd’hui, je suis
en contact avec 18 entreprises. Le changement est signifi catif. Le
catering, le gardiennage, par exemple, sont externalisés depuis
de nombreuses années dans les entreprises. Mais généralement
vers plusieurs partenaires. Tout cela change petit à petit. »
« Le défi éternel des Facility Managers reste leur place dans
l’entreprise, observe Patrick Wendelen, directeur de Ki’ com-
munications, une agence spécialisée dans la communica-
tion et les événements de mise en réseau dans le Facility
Management. Tout le monde connaît le marketing, la vente,
les ressources humaines… Ce n’est pas le cas du Facility Mana-
gement qui doit encore, très souvent, expliquer à quoi il sert
et, sans doute plus essentiel, convaincre de son importance. »
Il constate néanmoins une évolution positive de la situa-
tion. « Il y a dix ans, le Facility Management était peu connu.
L’émancipation du métier est, aujourd’hui, bien réelle. Même
si, surtout vis-à-vis des pays anglo-saxons ou nordiques, la
Belgique accuse un certain retard. Aux Pays-Bas, par exem-
ple, le Facility Manager n’est pas encore membre du Comité
de direction ou d’administration. Mais il s’en rapproche. Chez
nous, les Facility Managers occupent souvent – mais pas ex-
clusivement – une fonction opérationnelle, parfois encore
trop éloignée de la signature des contrats. En ce sens, on peut
peut-être les considérer comme des informateurs. » Néan-
moins, sur les dix dernières années, la fonction a pris une
importance croissante. Dans certaines sociétés, le Facility
Manager possède déjà de réels pouvoirs.
Principale implication: les interactions avec les autres dé-
partements ne sont pas toujours évidentes. Deux exemples
parmi tant d’autres: le matériel informatique doit-il être
acheté par l’IT, le service des achats ou le Facility Manager?
Le fl eet management doit-il être pris en charge par les RH
ou le Facility Manager? En réalité, comme le souligne notre
interlocuteur, ces confrontations découlent de la défi nition
de la fonction de Facility Manager. Un problème de posi-
tionnement au sein de l’organisation dû à la « jeunesse » du
métier. « Le Facility Manager doit encore se faire sa place face
à des fonctions comme le marketing ou les RH qui existent
depuis 40 ans. Surtout qu’il vit quelque peu caché. Quand
tout fonctionne bien, son travail n’est pas mis sous les pro-
jecteurs. A l’avenir, je m’attends d’ailleurs à ce que la limite
entre les achats, l’IT, les RH, le FM… s’amenuise. Ces divisions
qui rendent service au core business pourraient se retrouver
dans un unique département. Nous n’y sommes pas encore
mais on commence à parler de cette tendance. » Parmi les
perspectives pour 2010, Patrick Wendelen s’attend à un défi
important: celui du développement durable. « Toutes les so-
ciétés doivent s’y plier. Mais, par défi nition, les décisions cor-
porate liées au développement durable fi nissent par aboutir
sur le bureau du Facility Manager. Cela aidera peut-être la
profession à se positionner défi nitivement. »
ENCORE LOIN DU BOARD…
Patrick Wendelen: « Par défi nition, les décisions corpora-te liées au développement durable fi nissent par aboutir sur le bureau du Facility Manager. Cela aidera peut-être la profession à se positionner défi nitivement. »
2009, LA TRANSITION…2010, LA CONSÉCRATION, AVEC CAP TOFINANCE
Pour nombre d’entreprises, l’année 2009 est
considérée comme une année de transition. Cap
ToFinance, jeune société spécialisée en conseils
aux entreprises en matière de gestion fi nancière,
reporting, controlling & analyse et gestion des
risques, constate à ce propos que toute société in-
dustrielle ou commerciale évolue dans un environ-
nement en perpétuel changement. Les contrain-
tes auxquelles ces entreprises sont confrontées
se traduisent notamment en termes de risques.
Néanmoins, malgré un environnement écono-
mique diffi cile Cap ToFinance est convaincue que
les entreprises bénéfi ciant d’outils de gestion du
risque, s’appuyant sur un reporting rigoureux et
une analyse fi nancière pointue seront à même
de mieux relever les défi s qui se présenteront au
cours des prochains mois.
C’est pourquoi, afi n de transformer l’exercice
2010 en brillante réussite, Cap ToFinance pro-
pose aux entreprises commerciales, industriel-
les ou fi nancières de s’appuyer sur une procé-
dure de gestion des risques dont l’élaboration
s’articulerait autour de quatre points : l’iden-
tifi cation des risques, la mesure et la gestion
des risques, le suivi des risques et le reporting
(feed-back) de la méthodologie. Cap ToFinance
souhaite également leur apporter toute son
expertise dans l’établissement du contrôle fi -
nancier, au sein du département fi nancier, en
mesurant notamment l’impact de règles de
contrôle fi nancier sur les tâches récurrentes. En
outre, les projets de reporting fi nancier peuvent
également soutenir l’entreprise en interne.
Une question relative aux domaines fi nanciers ?
Nous y répondrons avec plaisir et attention et
veillerons à y apporter notre valeur ajoutée.
Pour nous contacter :
- Françoise MERLIN : 0496 25 56 22
fmerlin@captofi nance.be
- Franz KERSTENS : 0473 72 66 68
fkerstens@captofi nance.be
Carine De Strooper: « Je suis convaincue que les perspectives sont excellentes. Les opérations et
les résultats tendent à démontrer que nos visions stratégiques sont exactes. Le métier va pour-
suivre son développement et se modéliser en tant que pratique. On constate que bon nombre
d’entreprises se posent la question, et la réfl exion sur l’intégration des services de support est à
l’ordre du jour. Sodexo opte pour la position d’un Facility Management, non pas comme élagueur
de coûts, mais comme créateur de solution à forte valeur ajoutée. Faire autrement, ce n’est pas
forcément ‘arracher’ des acquis ou du confort. C’est notre volonté, même si les temps sont dif-
fi ciles et que les économies sont les bienvenues, il n’y a pas de contradictions entre faire mieux
et faire moins cher. »
Yves Van Hooland: « Je m’attends tout d’abord à une meilleure compréhension du rôle de
Facility Manager sur tout ce qui concerne son apport aux ressources humaines. Clairement,
le Facility Manager participe à l’attraction et à la rétention des talents en participant à l’amé-
lioration de leur environnement de travail qui, on le sait, est aujourd’hui une préoccupation
majeure. Ensuite, nous assistons à une consolidation des acteurs et des services offerts sur le
marché. En grandissant, ils étendent leur scope à d’autres activités: catering, entretien des bâ-
timents, etc. Autre tendance: en appliquant une politique de bureaux partagés, les entreprises
peuvent typiquement gagner 15% de superficie. L’impact sur les coûts est appréciable, sans
nuire pour autant – si le projet est bien géré – à la qualité de l’environnement de travail. Enfin,
la notion de développement durable va impacter de plus en plus le travail des Facility Mana-
gers. Aujourd’hui, il n’existe pas de Facility Manager qui ne soit sensibilisé aux économies
d’énergies. Pour le CFO, un bon Facility Manager offre une aide précieuse pour comprendre
comment réduire la facture sans impact sur la qualité des services. Il pourra mettre le doigt
avec précision sur les key drivers de coûts. »
Quels sont les gros pôles d’activité d’un Facility Manager?
Patrick Moerkerke: « Les postes qui représentent les coûts les plus importants sont, sans dou-
te, le catering, le nettoyage et le gardiennage. Pour réduire les coûts générés par les surfaces,
un autre poste très ‘lourd’, la diminution du nombre d’emplacement de travail est à l’ordre du
jour. Pour 25 personnes, plus besoin de 25 bureaux fixes. L’open desk et le télétravail permet-
tent de réduire les mètres carrés… et les factures. Surtout pour des services fréquemment sur
la route, comme les vendeurs ou l’IT que l’on peut aisément externaliser afin de diminuer le
payroll… et indirectement les surfaces. Le Facility Management participe à une professionna-
lisation de l’espace et à l’aménagement de l’infrastructure. Et dans une plus grande mesure
qu’il y a dix ans, quand les RH et la direction définissaient un besoin que le Facility Manager
devait veiller à mettre en place. Aujourd’hui, le Facility Manager participe pleinement à l’éla-
boration des stratégies. »
Carine De Strooper: « Le Facility manager gère et veille à la bonne exécution des services facili-
taires permanents qui sont de trois catégories: le pôle des services liés au patrimoine immobilier
et à l’infrastructure (maintenance technique préventive et corrective, jardinage, espaces verts,
etc.), le pôle d’activité qui soutient le business (coursier, accueil, logistique, etc.) et les services
aux personnes (catering, conciergerie, nettoyage, distribution automatique, etc.). En outre, le
client nous demande d’être force de proposition en matière d’amélioration continue: planifi er
et piloter les opérations – notamment en mettant des indicateurs de performance en place –;
apporter le conseil et l’analyse en matière de stratégie, assurer la fl exibilité des dispositifs et leur
évolution dans le temps; le client attend d’être accompagné dans son développement. »
Dans la gestion, l’informatique joue un rôle important…
Patrick Moerkerke: « Il faut en effet disposer d’un logiciel de gestion des biens pour que tout le
travail ne repose pas uniquement sur les épaules du Facility Manager. Si l’on sait avec précision
ce qui se passe dans un bâtiment, les décisions soutiendront mieux la stratégie. Il faut égale-
ment s’équiper d’un bon système de reporting, surtout si l’on décide d’externaliser. Nous avons
développé nos propres outils pour répondre aux demandes des clients, PME ou multinationales.
Mais nous pouvons tout autant nous adapter aux systèmes déjà en place: help desk, gestion des
salles de réunion, etc. »
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Un environnement motivant… à coûts maîtrisés
C hez Novo Nordisk Pharma, le plus gros du tra-
vail en matière de Facility Management concer-
ne l’environnement de travail, à savoir les coûts
et services tournant autour des bureaux: in-
frastructure, IT et télécommunications, catering, gestion des
salles de réunion, équipement audio et vidéo… Le fl eet, par
contre, n’en fait pas (encore) partie et échoit au département
des ressources humaines. L’image de Novo Nordisk Pharma
se veut résolument innovante et moderne. C’est pourquoi
2010 verra la politique d’innovation se poursuivre. Une poli-
tique relancée en 2008, avec les locaux du siège belge, situés
dans le zoning industriel d’Anderlecht, entièrement rénovés.
Un premier gros « lifting » depuis 17 ans.
« Avant de procéder à la rénovation, nous nous sommes
néanmoins interrogés sur notre emplacement géographique,
confi e Marc Depauw. Nous envisagions, notamment, de nous
rapprocher de l’aéroport. Mais, après réfl exion et comparai-
son des coûts que représente une location par rapport à ceux
engendrés par une implémentation, nous avons préféré rester
au même endroit. Devenir propriétaires ne constituait pas un
objectif. » Louer peut toutefois s’accompagner d’une profes-
sionnalisation de la gestion immobilière. Notamment en
entretenant de bonnes relations avec le propriétaire et le ges-
tionnaire de l’immeuble, comme le conseille Marc Depauw.
« Par exemple, pouvoir compter sur un concierge au sein même
du parc industriel est fort apprécié pour des petites manipu-
lations, des interventions d’usage. Vous n’aurez pas besoin de
ressource interne, ni de sous-traitant. »
DÉCLOISONNERNovo Nordisk Pharma profi te donc des travaux pour travailler
son image, en se dotant d’un cadre de travail attrayant, notam-
ment en passant de bureaux fermés à un plateau ouvert, pour
un espace plus convivial et gagnant en modularité. « Un open
desk offre davantage de facilités pour réorganiser des services et,
« Un open desk offre davantage de facilités pour réorganiser des services et permet de remobiliser les énergies. »
FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS
Chez Novo Nordisk Pharma Belgique, le Facility Management n’a pas été secoué plus que de mesure par la crise. Quelques investissements ont été légèrement retardés mais Marc Depauw, Operations & Finance Director, et son équipe ont continué à porter leurs projets, dont la restructuration de l’environnement de travail. En cinq ans, le personnel a augmenté de 13%, mais les coûts de Facility Management, eux, ont diminué de 11%.
FISCALITÉ DOSSIER
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2009
9
en outre, permet de remobiliser les énergies », dit-il. De deux demi-
plateaux situés sur deux étages différents, le personnel passe sur
un seul plateau, occupant un étage entier. Même si Marc Depauw
profi te de l’occasion pour renégocier les termes du contrat, l’enjeu
principal du déménagement n’a rien de fi nancier.
« Nous n’avons pas gagné beaucoup de mètres carrés. Par
contre, d’un point de vue de l’effi cacité dans le travail et de
la motivation, les gains sont considérables. Retrouver tout le
monde sur le même étage, sans cloisonnement entre les ser-
vices, constituait une opportunité formidable. » Autre avan-
tage: la fl exibilité. Les effectifs de Novo Nordisk Pharma
croissent, en effet, de quelques unités chaque année. « Avec
des bureaux fermés, les possibilités ne sont pas illimitées. Tan-
dis que l’open desk offre plus de solutions. Cette réfl exion se
retrouve d’ailleurs dans d’autres unités du groupe. »
Ce fut aussi l’opportunité de redessiner l’ensemble du plateau
de façon plus effi cace et adapté aux besoins actuels. Plusieurs
zones ont été créées. Des « cocoons » offrent l’isolement de quel-
ques heures pour les tâches nécessitant un peu de calme. Des
« docks stations », environnement plus impersonnel, sont mis
à disposition des travailleurs mobiles, comme par exemple les
commerciaux ou les visiteurs de passage. Une cafétéria convi-
viale offre la possibilité d’un « take a break » durant la journée
entre collègues. Pour l’aider dans sa réfl exion et dans la création
des différents concepts, Novo Nordisk Pharma s’est appuyée sur
un bureau d’architecture intérieure. « Le professionnalisme du
Facility Management passe par là aussi. Il faut s’avoir s’entourer.
Nous avions nos idées quant à la fonctionnalité à donner aux
lieux – qui a besoin d’un bureau fermé et qui n’en a plus besoin,
quelles sont les améliorations nécessaires en câblage, en classe-
ment-archivage, en sécurité, voire les envies, etc. – et le bureau
d’architecture est intervenu en termes de faisabilité. »
SURVEILLER LES CONTRATSSur cinq ans, les coûts en Facility Management de Novo Nor-
disk Pharma ont diminué de 11%, tandis que le personnel,
durant la même période, augmentait de 13%. La maîtrise des
coûts est donc bien réelle. « Notamment parce que nous res-
tons attentifs aux échéances des contrats et aux opportunités
que cela peut offrir fi nancièrement, commente Marc Depauw.
Le monde évolue. Par exemple, les prix des télécoms baissent ré-
gulièrement, parce que la technologie s’améliore. On peut aisé-
ment faire des économies, simplement en adaptant les contrats
aux besoins, sans forcément quitter le prestataire actuel. »
Une remarque également valable pour d’autres postes,
comme le catering, où l’e-business entre aussi en jeu. Les
économies peuvent également passer par des accords inter-
nationaux. C’est le cas pour le matériel de bureaux: la mai-
son-mère a conclu un contrat et les fi liales peuvent en profi -
ter. « Nous ne sommes pas les seuls à travailler de la sorte. Les
contrats internationaux se généralisent. » Ceux-ci présentent
en effet deux avantages indéniables: une standardisation
du matériel (par exemple intéressante pour l’IT comme pour
la corporate visual identity; quand un employé passe d’une
fi liale à l’autre, il continue à évoluer dans un environnement
familier) et, par effet de levier et de volumes, de meilleurs prix
et/ou services.
Néanmoins, Marc Depauw conseille toujours d’agir avec pruden-
ce avec les acteurs internationaux. « Travailler avec une agence
mondiale de ticketing pour les voyages ne pose pas de problème.
Mais certaines activités se révèlent plus délicates et il faut parfois
considérer la situation concurrentielle de l’acteur local. C’est une
des raisons qui nous a poussés à garder l’offre plus ouverte pour
le fl eet. L’accord international, très avantageux pour les grosses
fi liales du groupe, ne l’était pas pour notre trentaine de voitures.
Surtout sur un marché particulier comme celui de la Belgique. »
En règle générale, Marc Depauw conseille de ne pas se lier au-
delà de trois ans. Un contrat de cinq ans est, d’ailleurs, excep-
tionnel chez Novo Nordisk Pharma. Une application informa-
tique permet à Marc Depauw de suivre les échéanciers, afi n
d’éviter les reconductions tacites. « Et quand je négocie une
prolongation, je garde toujours à l’esprit le triple bottom mana-
gement: les résultats fi nanciers sont certainement importants,
mais nous sommes également guidés par les critères sociaux et
environnementaux. Eux aussi exercent un impact sur la maîtrise
des coûts. Cette tendance sera encore accentuée en 2010. »
Marc Depauw: « Les résultats fi nanciers sont certaine-ment importants, mais nous sommes également guidés par les critères sociaux et environnementaux. Eux aussi exercent un impact sur la maîtrise des coûts. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2010
10
Dans la peau du Facility Manager
C hez GSK Biologicals, le Facility Management
doit permettre de gérer la croissance de l’en-
treprise dont le personnel a doublé en une de-
mi-douzaine d’année. Sur le site de Wavre, les
premiers bâtiments sont sortis de terre en 1996. Aujourd’hui,
plus de 4.000 personnes y travaillent. Et il existe encore des
plans d’expansion à court et moyen terme. Le défi du Facility
Management est donc considérable. Il doit devancer ces cour-
bes démographiques en répondant, notamment, à d’énormes
et incessants besoins en matière d’infrastructure (bureaux,
parking, restauration...) et de services.
Au quotidien, le Facility Management répartit ses acti-
vités entre la stratégie (quelle vision, politique et quels
programmes pour le « real estate » de demain), le mana-
gement des activités opérationnelles (internalisées et/ou
externalisées) et des services à disposition du personnel
(travel, catering, reprography, maintenance…). Pour Benoît
Schmits, Director Office Real Estate, Facilities Manage-
ment & Security, le Facility Manager doit trouver ses alliés
auprès des directions des RH, de la finance, de l’IT… pour
s’assurer du bon positionnement de sa politique face aux
exigences du business. « La mission de base de GSK Biologi-
cals, c’est la production et le développement de vaccins pour
l’amélioration de la qualité de la vie humaine, explique-t-
il. La stratégie suivie pour le développement d’un vaccin,
ainsi que le plan de commercialisation de celui-ci lors de
son lancement sur le marché, sont autant de décisions du
business. »
Ces stratégies de base doivent servir de fil rouge au faci-
lity manager. Il doit mettre en place les services et l’infras-
tructure (espace de bureau au sens large) qui favorisent
la réalisation de ces objectifs. Ni l’expansion, ni le reen-
gineering des organisations ne devraient être freinés par
des infrastructures trop rigides « Notre mission consiste à
faire en sorte que tous les employés qui travaillent dans la
« L’infrastructure de bureau doit devenir plus fl exible et plus mobile afi n de mieux suivre la croissance du personnel. »
FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS
Entre un positionnement très stratégique au sein de l’entreprise et des activités quotidiennes particulièrement variées, le Facility Manager se doit d’être une gestionnaire hors pair tout en se montrant à l’écoute du personnel. Benoît Schmits (GlaxoSmithKline Biologicals) et Kristel Pannekoek (Microsoft) partagent leur expérience.
FISCALITÉ DOSSIER
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2009
11
partie core business de la société soient aussi détachés que
possible des activités de support. Plus un scientifique pourra
concentrer la majeure partie de son temps à la science, plus
GSK gagnera en performance. »
CONTRÔLE DES AFFAIRES Actuellement, le corporate de GlaxoSmithKline mène une
intense réflexion quant à la gestion de ses contrats de sous-
traitance en Facility Management. En effet, l’entreprise
peut aisément regrouper et sous-traiter plusieurs activités
auprès de (gros) prestataires. Mais avec quelles limites? Ce
type d’intégration a un sens si GSK Biologicals parvient à
maintenir un certain contrôle, nous dit Benoît Schmits. L’In-
tegrated Facility Management, auprès d’un seul « joueur »,
semble donc difficile, sous peine de perdre une partie du
know-how indispensable à la gestion.
Au niveau des avantages, l’entreprise se décharge de la ges-
tion opérationnelle d’une série de services. Par contre, elle
doit conserver une certaine expertise et un contrôle interne
des affaires via un SLA (service level agreement) bien défini,
si elle souhaite un jour remettre le dossier sur le marché en
vue de l’ouvrir à la concurrence. « C’est pourquoi, quand une
entreprise décide de tout outsourcer auprès d’un intégrateur,
je prône de travailler avec d’autres sociétés transversales dont
la responsabilité consiste à vérifier la qualité de la prestation,
grâce à des indicateurs et des audits », commente-t-il.
TRAVAIL D’EXPERTDans le cas de GSK, face aux volumes colossaux générés,
il faudrait travailler avec un véritable ‘mastodonte’. « Nous
nous adressons donc à différents prestataires, d’une certaine
taille. Pour la sécurité, par exemple, notre partenaire doit être
capable d’augmenter sensiblement ses effectifs lors d’évé-
nements ponctuels. » Autre élément fondamental de l’out-
sourcing, pour apporter une réelle valeur ajoutée, la société
sélectionnée doit être experte dans le domaine d’activité
qu’elle va gérer. « Si elle se contente d’engager du person-
nel pour le faire travailler chez son client, sans politique de
formation ou de gestion humaine et de coaching, vous cou-
rez à l’échec. Prenons l’exemple de l’accueil: si un prestataire
dont c’est le métier s’occupe de la réception chez ses clients,
il pourra engager un expert, capable de former le personnel,
de benchmarker et d’auditer les accueils, afin de hausser la
qualité de prestations. Pour une seule entreprise, par contre,
payer un tel spécialiste sur son payroll est impensable. Une
organisation conservant en interne une activité qui ne fait
pas partie de son core business ne peut acquérir cette ‘veille
technologique’ qui est cette capacité d’être expert et efficace
dans un domaine et de le rester. »
Enfin, concernant la gestion de son patrimoine immobilier,
au cours des prochaines années, GSK souhaite abandonner
la formule des espaces privatifs pour privilégier celle des
espaces partagés. « Cela ne signifie pas forcément réduire
les mètres carrés et diminuer les frais liés. Des économies ne
seraient qu’un corollaire de cette nouvelle politique. L’infras-
tructure de bureau doit devenir plus flexible et plus mobile
afin de mieux suivre la croissance du personnel. Nous voulons
que chaque mètre carré puisse être utilisé de façon modulaire,
polyvalente, flexible et transparente. »
L’objectif: une meilleure communication entre nos colla-
borateurs en repensant l’espace de travail. « La vitesse à
laquelle GSK peut avancer dépend éminemment de la com-
munication et de l’interaction de son personnel. Les mètres
Kristel Pannekoek: « Je prends en charge la gestion de ce dont nous avons besoin pour travailler et je veille à rédui-re au maximum le superfl us et les coûts, en optimisant les services et les postes utilisés par le personnel. »
« Nous voulons que chaque mètre carré puisse être utilisé de façon modulaire, polyvalente, fl exible et transparente. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2010
12
carrés éventuellement gagnés sur les espaces privatifs
peuvent ainsi être alloués à d’autres activités, par exemple
des espaces conviviaux, des espaces de rencontre, des es-
paces partagés. Je résumerai en disant que nous devons
créer un environnement de travail adéquat, dynamique et
équitable favorisant la collaboration et permettant de satis-
faire les besoins actuels et futures du business. »
Chez Microsoft, le Facility Management s’étend sur un scope
relativement large. Kristel Pannekoek occupe la fonction de
Real Estate & Facilities Manager Belux – Global Real Estate
EMEA, depuis mai 2008. La majeure partie de son temps
est donc consacré à la gestion des bâtiments. « Je dois me
montrer à l’écoute du business, analyser ce que mes collègues
souhaitent comme environnement de travail, quels sont leurs
besoins », explique-t-elle. En ce sens, le travail de chaque Faci-
lity Manager européen de Microsoft varie d’un pays à l’autre.
NEW WORLD OF WORK« Les demandes ne sont pas forcément identiques, détaille-
t-elle. Certes, nous travaillons pour la même entreprise, dans
le même secteur d’activité. Mais si pour x personnes la Bel-
gique a besoin de dix salles de réunion, les Pays-Bas en de-
manderont peut-être deux fois moins… ou deux fois plus. »
En d’autres mots, Kristel Pannekoek veille à la satisfaction
de ses clients, à savoir les employés de Microsoft Belux. « Je
prends en charge la gestion de ce dont nous avons besoin
pour travailler et je veille à réduire au maximum le superflus
et les coûts, en optimisant les services et les postes utilisés
par le personnel. Par exemple, les salles de réunions sont-elles
tout le temps vides ou tout le temps occupées? Leur avons-
nous consacré trop ou trop peu d’espace? »
Depuis mai 2008, Microsoft a implanté ses quartiers dans
un zoning flambant neuf, à Zaventem. Un déménagement
que Kristel Pannekoek a suivi de très près. Jusque-là, l’en-
treprise se situait à une poignée de kilomètres, à Diegem,
dans un bâtiment qui commençait à accuser le poids des
ans. Avec la fin du bail, une belle opportunité pour respirer
un air plus frais s’est présentée. Le choix s’est porté sur
Zaventem pour sa proximité par rapport à l’aéroport et au
ring, ainsi que pour son accessibilité en transports publics.
Autant de demandes émises par le personnel. « Voici un
autre rôle du Facility Manager: veiller à l’implication du per-
sonnel dans les décisions et les projets. »
En outre, ce déménagement a également permis d’implé-
menter le concept « New World of Work », imaginé par la
maison mère, aux Etats-Unis. « De bureaux personnels, nous
sommes passés à l’open office flex desk. Un changement ra-
dical de méthode de travail qu’il a fallu accompagner par du
change management. » Désormais, à part quelques assis-
tantes et le personnel du help-desk, plus aucun employé
de Microsoft ne possède de bureau fixe et privatif. « Nous
appliquons une ‘clean desk policy’. Tout ce dont nous avons
besoin, c’est de notre ordinateur portable et d’un téléphone.
Si l’on se déplace au bureau, c’est pour se rencontrer et tra-
vailler en équipe, sur les projets. »
COMMUNICATEURC’est, entre autres, pour cette raison que les nouveaux bâti-
ments de Microsoft comptent pas moins de 52 salles de réu-
nion, de toutes les tailles. « Sinon, tout est mis en œuvre pour
faciliter le télétravail ou le travail en clientèle », dit-elle. Bien en-
tendu, de petites armoires personnelles et des zones de clas-
sements ont été conservées pour chaque service. Et, contrai-
rement aux Pays-Bas où tous les services se mélangent, les
différents départements qui composent Microsoft Belgique
ont préféré rester groupés, par étages. Aussi, pour anticiper
un tel changement d’environnement et pour recueillir les sou-
haits des troupes, des groupes de travail, comprenant chacun
un représentant des départements, ont été créés.
« Cette phase a duré un an. Durant cette période, nous
avons beaucoup insisté sur la communication. Tous les
mois, je rédige d’ailleurs une newsletter. Le Facility Mana-
ger est aussi un communicateur. Les bureaux d’aujourd’hui
sont donc le reflet des demandes qui sont remontées
jusqu’à nous. » Si le gain en mètres carrés entre les quatre
étages de Zaventem et les anciens bureaux de Diegem
n’est pas colossal, de la nouvelle répartition des espaces
découle une structure bien plus efficace.
Par ailleurs, chez Microsoft, tout ce qui n’est pas lié au core
business de l’entreprise est externalisé. Ainsi, le nettoyage
et le catering sont confiés à Sodexo. De son côté, Kristel
Pannekoek s’occupe du suivi des contrats. Pour les bureaux,
actuellement, la meilleure solution en Belgique semble la
location à long terme. Pour neuf ans, dans le cas présent. Le
contrat Sodexo court, quant à lui, sur trois ans. « Enfin, pour
les autres services externalisés, nous privilégions les contrats
annuels, afin de pouvoir challenger régulièrement nos pres-
tataires sur leurs services. » En 2010, Kristel Pannekoek
compte mettre l’accent sur la consommation des énergies
et le respect de l’environnement. « Un grand défi pour le
Facility Management car, désormais, tout le monde est
très attentif à ces thématiques. Mais, en même temps, c’est
une occasion pour mobiliser les troupes autour de projets.
Pour le reste, je serai toujours occupée avec les bâtiments.
Il faut sans cesse veiller à améliorer les services en restant
à l’écoute des départements. »
FISCALITÉ DOSSIER : OPTIMISATION DES COÛTS FISCALITÉ DOSSIER
« Si l’on se déplace au bureau, c’est pour se rencontrer et travailler en équipe, sur les projets. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2009
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FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2010
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E n tant que fournisseur de mobilier de bureau,
TDS Offi ce Design suit la demande du marché.
Active depuis plusieurs dizaines d’années,
l’entreprise liégeoise a vu le matériel évoluer...
et les modes se succéder. A commencer par la grande pé-
riode des bureaux paysagers, où la principale préoccupation
consistait à faciliter la communication et à offrir une fl exibi-
lité maximale, grâce à la modularité d’installations prévues
pour suivre l’évolution de l’organisation. « Ensuite, nous avons
assisté à une période d’hésitation entre le bureau cloisonné et
le bureau paysager, explique Bernard Champon, responsable
Space planning. Sachant que le paysager ne rend pas forcé-
ment les travailleurs heureux. Aujourd’hui, la donne a changé.
Pour deux raisons principales. Tout d’abord, on ose avouer que,
parfois, un réel mal-être peut exister sur le lieu de travail. En-
suite, la révolution technologique nous a fait entrer dans l’ère
du sans fi l et du sans papier. »
VISION PAS SI FUTURISTEConséquence immédiate: l’humain est placé au centre des dé-
cisions. On veille à la qualité de son environnement de travail.
Aussi, le choix en postes de travail augmente afi n de répondre
à différents besoins: concentration, brainstorming, réunion,
relaxation, conférence téléphonique, etc. Simultanément, le
nombre de places diminue. Mais les espaces gagnent en po-
lyvalence et les entreprises en dynamisme et en effi cacité.
« Reste un problème majeur: quel pourcentage de places peut-
on économiser? Répondre à cette question est très délicat. Il faut
vivre dans l’entreprise pour évaluer les besoins. »
Néanmoins, et la crise a sans doute joué un rôle d’accélérateur,
la politique des espaces partagés et des bureaux non attribués
Les benchmarks l’ont montré: un seul poste de travail coûte, en moyenne, 12.000 € par an. Confrontées à de tels montants, les entreprises cherchent naturellement les économies d’échelle, tout particulièrement en période de crise. L’abandon des bureaux personnels pour des espaces ouverts a été un premier pas. Le Smart Offi ce et la domotique pourraient être la prochaine tendance.
La domotique, bientôt au service du Facility Manager?
FISCALITÉ DOSSIER
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
Ouvrants
Surveillance
Energie
Parking
Accès/Sécurité
Eclairage
Poste de travailOuvrants
Surveillance
Energie
k g
Accès/Sé
Eclair
Poste de tr
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2009
15
gagne, petit à petit, toutes les entreprises de Belgique. Mais
comme le souligne fort à propos Bernard Champion, envisager
cette politique uniquement sous son aspect fi nancier « cost
cutting », aboutira à un échec. Pour réussir l’implémentation
d’espaces de bureau partagés, des pré-requis sont indispen-
sables: travailler dans un environnement wifi , portable et sans
papier… et, surtout, un personnel qui porte le projet.
« Le travail préalable d’information peut s’étaler sur plusieurs mois,
explique-t-il. Il faut que chaque employé y trouve son avantage,
sinon le concept est voué à l’échec. Mais quand on procède conve-
nablement, des enquêtes ont montré que 90% des travailleurs
ne voulaient plus faire marche arrière. » Pourtant, se doter de
bureaux personnels est contradictoire avec l’idée – chère à de
nombreux travailleurs – d’amener une partie de son « chez soi »
au bureau. « Pour compenser, nous proposons des ambiances dif-
férentes qui conviendront aux humeurs et aux besoins. »
DES ALERTES En matière d’espaces ouverts, le Smart Offi ce de TDS Offi ce
Design innove. Et c’est le moins que l’on puisse dire. Cette nou-
veauté permet de centraliser toute la technologie que l’on peut
retrouver dans un bâtiment et d’y intégrer l’ergonomie d’un
poste de travail. Grâce à son badge (avec historique et profi l), un
travailleur signale son arrivée et sélectionne un poste de travail
en fonction de la tâche à effectuer. Immédiatement, le siège et
le bureau qu’il souhaite occuper se mettent à la hauteur vou-
lue, pour un confort maximal. Dans la foulée, un éclairage indi-
viduel s’allume et la session informatique s’enclenche.
Non, vous ne rêvez pas, il ne s’agit pas d’un récit de science-
fi ction. Nous sommes bien en 2010 et la domotique peut
répondre positivement aux besoins d’un Facility Manager.
Grâce au Smart Offi ce, on peut, par exemple, imaginer que
le Facility Manager procède à l’inventaire de son parc mobi-
lier: quel lounge a été utilisé? Combien de fois? Les salles de
réunions sont-elles vides? Autant d’informations précieuses
pour la logistique et la gestion des espaces.
« Notre technologie fonctionne par bouton poussoir, explique
Alain Willems, directeur de Geometrix. Elle est donc adaptée
à chaque personne, même la moins familiarisée avec l’outil
informatique. La domotique rencontre souvent des problèmes
d’interface. Même avec un protocole commun, des codes ne
correspondent pas toujours. Notre système contourne ces pro-
blèmes. » C’est pourquoi les avantages du Smart Offi ce et de
son interface se révèlent si nombreux: gestion des énergies, de
l’éclairage, des alarmes, des volets, des automatismes, etc. Fini
les oublis: les lumières laissées allumées en sortant du bureau,
les radiateurs qui chauffent avec la fenêtre ouverte, etc.
En cas de problème, l’interface génère des alertes: sur l’écran de
surveillance, par e-mail, par sms… « Le gestionnaire peut alors
intervenir, informatiquement sans se déplacer, ou en se rendant
immédiatement au bon endroit, si une intervention manuelle
est requise ». On l’aura compris, les frais de surveillance, de
garde et de sécurité peuvent être drastiquement réduits. Bien
entendu, le Smart Offi ce occasionne un surcoût par rapport à
des installations plus standard. Mais les gains générés permet-
tent de rentabiliser l’investissement en quelques années. Une
étude concrète réalisée par Geometrix pour une grande entre-
prise bruxelloise a montré qu’en mettant automatiquement
en veille les 400 imprimantes du groupe, de 19h à 7h en se-
maine et durant le week-end, l’investissement technologique
était remboursé en deux ans grâce aux économies d’énergie.
Soit la moitié de la durée de vie d’une imprimante…
Un mauvais mobilier ou une mauvaise position de tra-
vail peuvent causer des tendinites; des troubles ou des
lésions de la vue, des articulations ou des vertèbres
lombaires et cervicales; des troubles du système vas-
culaire ou des thromboses; etc. Or, l’amortissement
annuel d’un poste de travail ergonomique équivaut à
0,32% du coût global d’un employé. Soit… environ un
jour d’absentéisme. Faites le calcul…
LE SAVIEZ-VOUS?is mobilier ou une mauvaise positi
ent causer des tendinites; des trouble
e la vue, des articulations ou des v
s et cervicales; des troubles du systè
u des thromboses; etc. Or, l’amort
n poste de travail ergonomique
t global d’un employé. Soit
me. Faites le calcul…
EZ-VOUS?
articul
des
oses; et
avail
ne m
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2010
16
FISCALITÉ
C es dix dernières années, les métiers de la récep-
tion et de l’accueil ont profondément évolué.
Les entreprises sont, en outre, de plus en plus
conscientes que leur réception constitue une
carte de visite importante. C’est pourquoi nombre d’entre elles
choisissent d’en confi er la gestion à un expert externe. La crise
économique incite aussi à évaluer le fonctionnement de la ré-
ception en vue d’en optimiser les coûts. Selon l’enquête menée
par MBS auprès d’un échantillon représentatif de plus de 300
entreprises belges, 80% des sociétés comptant plus de 500 em-
ployés déclarent que diminuer le coût total de la gestion de la
réception et de l’accueil constitue un défi important.
Le spécialiste de l’outsourcing a également sondé les problè-
mes auxquels les entreprises se trouvent confrontées dans la
gestion de leurs activités de réception et d’accueil. Les cinq
défi s les plus importants sont: disposer d’une réception qui
refl ète parfaitement l’image et les valeurs de l’entreprise;
former les réceptionnistes au niveau de la communication,
de l’organisation et de l’attitude; garantir la continuité du
service en cas d’absence ou de maladie; trouver du person-
nel qualifi é et multilingue et disposer d’une solution globale
pour la réception, l’accueil et la sécurité.
C’est dans cette optique que MBS propose un nouveau concept
d’externalisation des activités de réception et d’accueil: le Vir-
tual Image Offi cer, une réceptionniste qui communique en
direct et à distance avec les visiteurs de l’entreprise par l’in-
termédiaire d’un écran. Le Virtual Image Offi cer utilise une
technologie « 3D ». En réalité, la réceptionniste n’est pas une
animation informatique virtuelle, mais une véritable personne
qui communique et réagit en temps réel. Une sorte de vidéo-
conférence perfectionnée. Grâce à la sensation 3D, au contact
visuel réel et à la technologie pratiquement invisible, la récep-
tionniste est perçue d’une manière très réaliste. Le visiteur a
donc l’impression de s’entretenir avec une personne, et non
avec un écran. Une autre enquête réalisée à l’étranger a mon-
tré que ce système est totalement accepté en tant qu’alterna-
tive à part entière à une personne physique. Outre l’accueil des
visiteurs, le Virtual Image Offi cer peut également s’occuper à
distance du trafi c téléphonique et même ouvrir des portes ou
imprimer des badges pour les visiteurs…
Dans la table ronde qui ouvre ce dossier, Yves Van Hooland,
président de l’International Facility Management Associa-
tion, souligne qu’une fois un poste externalisé, la marche
arrière n’est pas évidente. C’est pourtant précisément ce
qu’a entrepris Stéphane Kodeck, Executive Director Corpo-
rate Services de l’Union Nationale des Mutualités Libres.
Outsourcé, l’accueil y donnait une faible satisfaction. En
cause: le manque de connaissance de l’entreprise et de son
business dont pouvaient témoigner les agents en charge.
Stéphane Kodeck décide donc de réintégrer la fonction en
interne et, après seulement une journée de brainstorming,
sa nouvelle équipe lui propose 22 idées pour améliorer la
qualité de l’accueil. Presque toutes ont été réalisées. « J’ai
réfuté l’argument budgétaire: ‘on ne fait rien car on n’a pas
de budget’, dit-il. Au contraire, j’ai proposé au personnel en
charge de venir me trouver avec de bonnes idées pour qu’en-
suite nous puissions dégager du budget. Ce qui a été fait. Pour
avoir un retour sur investissement, il faut investir... »
Selon une enquête récente, la réception et l’accueil font aujourd’hui partie des dix activités les plus sous-traitées par les entreprises: 31% en confi ent la gestion à un partenaire externe. La proportion grimpe même à 56% dans les grandes entreprises. Le pour et le contre.
Réception: in or out?
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT
DOSSIER
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°34 - FÉVRIER 2009
17S i l’on considère le coût total de la fl otte, Tech-
nofl eet, un nouveau concept pour la gestion de
fl ottes automobiles, se fait fort de réduire les
coûts de l’ordre de 6,5%. En comptant 4% d’inves-
tissement pour le service, reste un gain net de 2,5%. Soit une
économie estimée à environ € 120 par an et par véhicule. Par-
mi les outils de gestion de fl ottes automobiles, Technofl eet se
démarque en alliant un outil informatique Web à des services
personnalisés réalisés par des professionnels indépendants. En
effet, pour permettre à ses utilisateurs de maîtriser et réduire
les coûts connus et inconnus liés à la fl otte automobile, Techno-
fl eet utilise un outil de centralisation des données et joue sur la
prise de conscience des conducteurs… en les amenant à encoder
personnellement une partie des informations. De plus, grâce au
suivi rigoureux des données liées aux véhicules, le logiciel per-
mettra d’anticiper les problèmes mécaniques.
« Nous souhaitons voir les gestionnaires de fl ottes bénéfi cier
d’un suivi réel de leurs voitures, explique Jérôme Boffé, admi-
nistrateur. A tout moment, ils connaîtront l’état de leur fl otte,
pourront centraliser l’ensemble des informations – fi nancières,
techniques, consommation, usure, contrats… – liées et impor-
ter et exporter des données pour leur reporting. » Le logiciel se
compose de trois interfaces: une pour les conducteurs, une
pour le gestionnaire de fl otte et une pour les experts de Tech-
nofl eet. Y sont encodés, manuellement en quelques « clics »
ou automatiquement, tous les événements liés aux voitures.
De la sorte, le logiciel permet d’obtenir les dernières informations
relatives à un véhicule, sans système embarqué et sans manipu-
lation fastidieuse. Le gestionnaire de fl otte aura accès immédia-
tement aux données fi nancières et techniques indispensables à
son travail: coûts et durées des contrats, consommation de car-
burant et cartes liées aux voitures ou aux conducteurs, assuran-
ces, usure des pneus, relation avec les concessionnaires, analyse
des coûts budgétés et non-budgétés, encodage des documents
liés, suivi des sinistres… Pour toute opération à prévoir, le logiciel
génère des alertes, par exemple par e-mail ou sms.
Que l’on considère sa fl otte de voitures de société comme une partie intégrante du Facilty Management ou comme un poste à externaliser, une chose reste certaine: la gestion du parc coûte de l’argent. Or, des solutions existent pour optimiser cette gestion, en assurant un suivi administratif et technique, ainsi qu’en conscientisant les conducteurs.
Economisez en suivant vos voitures de près!
Comme nombre de PME disposant d’une poignée de voi-
tures de société, eurotaxGLASS’S ne possède ni car Policy,
ni responsable fl eet. Thierry Debroux, business analyst &
development manager, se charge de la gestion de la fl ot-
te au quotidien, en plus de ses attributions. « Venant du
secteur fl eet, je sais combien les mauvaises habitudes ou
certains comportements ‘légers’ des conducteurs peuvent
coûter cher à l’entreprise, confi e-t-il. La maintenance en fi n
de contrat de véhicules abîmés fait certainement partie des
postes de coûts les plus importants. Un petit accroc peut ar-
river à n’importe qui, mais avec le suivi d’ensemble et per-
sonnalisé, le fl eet manager peut travailler beaucoup plus en
amont et dans la prévention. Quand une fl otte n’est pas sur-
veillée, nombre de conducteurs s’autogèrent… avec tous les
dangers que cela peut comporter. Ici, on évite toute surprise
en fi n de contrat et toute facture supplémentaire. » Selon
lui, chiffrer précisément les gains rendus possibles grâce
à Technofl eet reste toutefois encore prématuré. « Dans un
premier temps, nous allons surtout pouvoir déterminer ce
que nous coûte réellement notre fl otte… »
LES MAUVAIS CONDUCTEURS PLOMBENT UN BUDGET
FISCALITÉ DOSSIER
TEXTE : LAURENT CORTVRINDT