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Diapositive

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in St. Gallen.

Jérôme Favoulet e-mail: j.favoulet@fondetec.ch

Créagir – De l’idée au projet

© Jérôme Favoulet

La définition de l’offre

© Jérôme Favoulet

Le marketing Mix

Le marketing-mix résume la politique marketing en

se basant sur les éléments moteurs de décision :

Le Produit

Le Prix

La Position

La Promotion

© Jérôme Favoulet

Produit

• Caractéristiques intrinsèques

du produit (composition, goût,

forme, performances, etc),

• Composition de la gamme (nombre de variétés ou

modèles et caractéristiques de chacun, etc),

• Conditionnement (caractéristiques de l’emballage,

nombre de produits par unité de vente, etc),

• Nom de marque.

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Prix

• Prix/tarif de base,

• Délais et conditions de règlement,

• Ristourne, rabais et remises de toute nature

qui seront consenties en fonction des catégories

de clients, de l’importance des commandes,

etc…

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Prix planchercouverture coûts fixes et variables

Problème résolu chez le

client

Prix de la concurrence

$

Fixer un prix de vente

© Jérôme Favoulet

Le cycle de vie et politique de prix

Volume

Temps

DéclinMaturitéCroissanceLancement

Ventes

Prix de

revient

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Position / Distribution

• Taille et organisation de la force de vente interne,

• choix des canaux de distribution,

• services divers proposés

aux distributeurs,

• etc…

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Promotion

• Montant global du budget

et sa répartition,

• choix de média à utiliser,

• moyens promotionnels utilisés,

• etc…

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Attirer une clientèle

Le plan marketing

Le réseautage

Les réseaux de prescription

Le mythe des réseaux sociaux

Pour réussir pousser à l’action, se renouveler.

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Définir l’opportunité

© Jérôme Favoulet

La fiche d’opportunité (R/V)

Les porteurs de projet, leurs compétences clés

Adéquation équipe/projet

Le besoin auquel on répond ou problème résolu

La situation aujourd’hui

La description de l’opportunité

La situation demain grâce à vous

Le descriptif de l’offre

facteur différenciateur, composants, prix.

Le marché (qui paye ?) et mode de distribution

Recettes potentielles, marge, accessibilité des

clients,…

Les compétences nécessaires et FCS

Budget

Questions en suspens et critères «Véto».

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Définir son marché

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Le marché : une rencontre

MarchéOffre Demande

L ’offre : matières premières ou produits.

La demande : besoin ressenti solvable.

Etude de marché :

Segmenter : constituer des groupes homogènes.

Se positionner : définir son offre et choisir sa clientèle.

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Identifier la demande

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L’approche classique

• Le premier objectif consiste à se positionner sur un

marché ;

• Le deuxième objectif est de conquérir de nouvelles

parts de marché ;

Marchés actuelsDéjà servis

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Le mythe du gros marché

• Mon produit est bon et innovant

• Le marché va forcément s ’y intéresser

• Mon marché est mondial, je vais en conquérir x%

GrosMarché Mondial !

?

Ou syndrome de la

coccinelle...

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Une réalité

Ma stratégie est basée sur des prix bas

et/ou une communication forte

...tout cela marche très rarement en création

d’entreprise.

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Les marchés se déplacent

• Les opportunités commerciales se trouvent sur des

marchés qui bougent;

•Chaque innovation participe au déplacement de

micro-segments de marché;

<

Marchés futursNouveautés

Marchés actuelsDéjà servis

« Principe du camembert qui coule »

© Jérôme Favoulet

Se différencier pour réussir

• La différenciation va vous permettre de vous

concentrer sur un territoire sur lequel vous

allez pouvoir faire ressortir vos qualités et

devenir “ performant par opportunité ”.

• Le choix de votre première cible dépendra de

vos compétences, de votre intuition et de votre

connaissance de votre environnement.

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Un besoin identifié : USP

© Jérôme Favoulet

• Vos clients ne seront pas issus d’un seul marché, mais, de

plusieurs;

• Un produit à plusieurs applications, chacune correspond

généralement à un segment qui a donc sa propre concurrence;

« La stratégie du renard vivant »

<

Définir son marché

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• En rencontrer plusieurs dans chaque segment

• Ecouter intelligemment (distinguer le souhait du besoin)

• Les inclure dès le départ, bâtir la relation

• Innover pour eux, faites confiance à votre vision(«If I had listened to my customers, I would have developped faster horses» H. Ford)

L’approche inspirée « Lean »

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• Segmentez !(Méthodologie utilisée pour décomposer un marché en unités

mutuellement exclusives)

Identifier les segments précis, permettant une étude / approche du marché ciblée

• Quantifiez !

– Top-Down (! mythe du grand marché – 1% chinois)

– Bottom-up(exemple: Nb de PME en Romandie avec C.A. entre 3 et 15 mio dans la construction = 600 faire liste, contacter les 10 premières)

Marché total vs. réalisable (accessible)

Approcher le marché potentiel de

façon entrepreneuriale

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Nouveaux modèles économiques

© Jérôme Favoulet Business Model Canevas

Business Model

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Un réseau de partenaires

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Analyser la concurrence

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La concurrence

La concurrence définit le marché accessible:Concurrence directe (même offre que vous)

Substitution (Permet de faire la même chose que votre offre, voir résultat similaire)

Concurrence cachée (p.ex. en développement, laboratoire)

Budgétaire (sur la même ligne budgétaire)

Suiveurs (qui pourrait me « répliquer » facilement)

Et attention au Status quo ( « on a toujours vécu sans ! »)

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Tableau d’analyse comparative

Technologie Produit/offre Business Model Canal Client

Notre idée

Direct

Indirect

Budgétaire

Suiveur

© Jérôme Favoulet

La cartographie de l‘environnment

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L’analyse externe

Macro-environnement Politique

Économie

Social

Technologique

Environnemental

Légal

Micro-environnement Clients

Concurrents Actuels

Nouveaux entrants

Substituts

Circuits de distribution

Fournisseurs

L’analyse de ces éléments et de leur tendance d’évolution vapermettre de déterminer les éventuelles opportunités et lesmenaces.Pour chaque menace ou opportunité, on devra déterminer leur probabilité d’occurrence et leur impact potentiel, puis les hiérarchiser.

© Jérôme Favoulet

Les outils d’analyse externe

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Créagir - Business Plan

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http://www.fecconsulting.com/

Business Plan ?

© Jérôme Favoulet

La synthèse des objectifs du BP

Démontrer que le projet est :- réaliste, - économiquement viable, - potentiellement à succès.

© Jérôme Favoulet

Quelle utilité pour l’entrepreneur ?

• Poser vos idées

• Les partager sans ambiguité

• Les idées changent les écrits restent

© Jérôme Favoulet

Planifier, et pas programmer

• Le BP ne peut pas couvrir tous les cas de figure, une capacité d’improvisation et une remise en cause permanente sont donc nécessaires.

• Déterminer un cap en laissant des marges de manœuvre pendant l’action.

• Rester ouvert aux opportunités.

• Gérer l’adaptation en mesurant et en anticipant l’impact de celle-ci sur le plan et ses conséquences stratégiques.

© Jérôme Favoulet

A qui s’adresse-t-il ?

© Jérôme Favoulet

Si tout change pourquoi faire un BP ?

• Outil de simulation.

• Organiser et clarifier le projet.

• Définir et comprendre les facteurs clés de viabilité.

• Avoir un scénario de référence.

• Définir sa réussite et fixer les objectifs/étapes.

© Jérôme Favoulet

Il doit enfin…

Reposer sur des données concrètes :• sources d’informations officielles• constatations et enquêtes de terrain

© Jérôme Favoulet

Pourquoi le demande-t-ils ?

© Jérôme Favoulet

Le business plan, un document

Ce document comprend toujours quatre parties :• Le résumé• Le descriptif de projet• Les projections financières• Les annexes

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La forme

• Concis : 12 à 25 pages + annexes

• Clair et lisible : aéré et pertinent

• Attirant : couverture, illustrations, mise en page

• Hiérarchisé : points clés soulignés

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Le fond

• Concret : réaliste, cohérent, opérationnel

• Honnête : risques et incertitudes non-dissimulées

• Cohérent : cohérence des données entre elles

© Jérôme Favoulet

Simple et précis, donc efficace

© Jérôme Favoulet

Les points clés du BP réussi

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Les points clés du BP réussi, en 1 mot

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Business Plan ou Plan d’affaires :

Le plan détaillé

Jérôme Favoulet

E-mail: j.favoulet@fondetec.ch

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Le résumé

• Le projet : Son nom, le secteur d’activité et le concept de l’entreprise

• L’historique : Le contexte, la genèse du projet, ses fondateurs et les références

• L’offre : Les produits ou services proposés

• Le marché : Les acheteurs, les avantages concurrentiels, la valeur ajoutée perçue et les F.C.S.

• Les attentes du créateurs vis à vis du lecteur : Besoins financiers, techniques, commerciaux, partenariaux …

• Les résultats attendus : Ce qui caractérisera le succès.

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L’équipe

• Présentation des personnes clés de l’entreprise : expériences, formations, objectifs personnels.

• En quoi sont-ils complémentaires par rapport aux exigences du projet.

• Quelles sont leurs valeurs communes et comment l’intégration d’autres collaborateurs sera-t-elle gérée ?

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Le marché, les acteurs

•Démonstration de l’existence et de l’évolution dumarché. Il doit intégrer les avantages et risquesperçus par les clients de l’entreprise, les alternativesconcurrentes, et le poids des différents partenaires.

•Présentation de la manière dont les acteurs actuelsdu marché se prémunissent contre l’arrivée d’offresconcurrentes (barrières à l’entrée) et de leur réactionprobable par rapport au projet.

• Mise en valeur des avantages concurrentiels qui assureront le succès du démarrage et la pérennité de l’entreprise.

© Jérôme Favoulet

Produit(s) ou service(s) proposé(s)

• Présentation claire de l’offre de l’entreprise, en réponse au marché ou segments visés.

• Principales caractéristiques de l’offre, (attention, le lecteur n’est souvent pas un spécialiste du domaine).

• Présentation, toujours de manière simple, de l’état de l’art dans le domaine, des savoir-faire et de la protection intellectuelle (brevets) dont bénéficie l’entreprise.

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Politique commerciale et marketing

• Présentation de la stratégie commerciale retenue et des objectifs commerciaux (en nombre et en valeur).

• Ces objectifs (qui seront repris dans le prévisionnel financier) doivent être définis en précisant la politique de prix de l’entreprise, ses modes de distribution, les critères de rémunération de la force de vente, et les opérations de promotion et communication qu’elle envisage…

• Présentation des réseaux et prescripteurs que l’entreprise va utiliser, ainsi que des alliances et partenariats qui faciliteront le développement du projet.

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Le modèle économique

Présentation de la manière dont l’entreprise va générer de l’argent par la vente de ses produits ou services.

Le business-model doit démontrer la capacité du projet à générer et à développer les flux financiers permettant de financer : son exploitation, le remboursement de ses emprunts, son développement,la rémunération de ses investisseurs.

© Jérôme Favoulet

Le mode de production

• Choix de production des produits ou services.

• Présentation de l’outil de production.

• Définition de la politique d’approvisionnement.

• Ventilation de ce qui sera produit, sous-traité et évolution de cette répartition dans le temps.

•Méthodologie de gestion et de contrôle de la qualité.

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L’organisation

• Présentation des grandes fonctions de l’entreprise etde la manière dont elles seront assurées.(cahiers des charges, organigramme)

• Présentation des infrastructures administratives.

• Présentation des infrastructures logistiques.

• Définition des méthodes de suivi et de reporting.

© Jérôme Favoulet

La structure juridique et financière

• Présentation de la structure retenue,

• Niveau de capital et nature des apports,

• Date de début d’activités prévue,

• (Principaux) actionnaires ou associés et leur répartition, ainsi que de leur degré d’implication dans le projet.

• Présentation des différentes options de développement éventuelles.

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Les étapes de développement à 3 ans

Synthèse du business plan avant sa transcription en prévisions financières.

Rappel des objectifs commerciaux intermédiaires et des moyens pour les atteindre

Précisions sur les facteurs clé de succès et les points de vigilance à contrôler

> Précision sur la logique de croissance de la société(indépendance, vente, ouverture du capital…)

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Identification des risques

• Risques internes (organisation, management, production,…)

• Risques commerciaux(marketing, marché, •produit,…)

• Risques financiers(hausses des coûts, des taux, des cours,…)

• Risques exogènes (écologiques, juridiques, politiques, mode,…)

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Identification et gestion des risques

Les probabilités d’apparition sont à pondérer, les signes avant-coureurs à identifier, les mesures

préventives et correctives à planifier.

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Les projections financières

• Compte de pertes et profits (annuel sur 3 ou 5 ans)

• Bilan (annuel sur 3 ou 5 ans)

• Budget de trésorerie (mensuel sur 3 ans)

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Les annexes : liste non-exhaustive

• Descriptif de l’offre

• Etude de marché, réalisations, SWOT,…

• Segmentation, hiérarchisation des segments

• Plan d’actions marketing et commerciales

• Analyse chaine de valeur de Porter

• Business Model Canvas

• Descriptif outils et/ou prestataires de production, plans locaux, …

• Tableau d’analyse des risques,

• Hypothèses des prévisionnels financiers,

• …

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Financer une création

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Quel type de financement ?

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Les fournisseurs

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Les clients

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Les associations et fondations

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Les prix à l’entrepreneuriat

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Les dons

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Les activités complémentaires

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Echanges, partages et co-…

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Les UNI, HES, EPF,…

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Comment les atteindre ?

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Les plateformes de crowdfunding

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7 clés des campagnes-CH

- Mises à jour et ajouts d’avantages,

- 42% : 3 premiers/3 derniers jours,

- Durée : 30-39 jours,

- Des évènements,

- Une communauté,

- Une équipe (x3),

- Une vidéo (x4),