24 janvier 2008

BILAN DE COMPETENCES, MODE D’EMPLOI

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1. BILAN DE COMPETENCES (BDC), MAIS ENCORE ? – partons des fondamentaux

2. PERCEPTION et PRATIQUE du BDC par ses UTILISATEURS

3. UN REEL OUTIL DE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

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BDC : CONTENU et DEROULEMENT

Objectif : permettre à un salarié de :

1/ faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations

2/ définir un projet professionnel (ou de formation)

Canevas-type

- état des lieux/ axes d’évolution/ conclusions, synthèse, restitution

- inventaire de personnalité/ audit professionnel/ projet(s)/ restitution/ suivi. Inventaire de personnalité : auto-évaluation + éclairage extérieur préférences cérébrales et relationnelles, satisfactions/insatisfactions, système de valeurs etc…

. Audit professionnel : analyse des réalisations marquantes argumentation des compétences

. Le(s) projet(s) : interne ou externe; cibles : secteurs, responsabilités, fonctions

. Conclusions/synthèse : la question majeure d’une restitution partagée avec l’entreprise

. Le RV de suivi 3 à 6 mois après le BDC

Durée

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A partir du BDC standard, des interventions enrichies sur 3 registres

- sur le degré d’approfondissement et de validation du/des projet(s) professionnels

- en termes de techniques de marketing et de communication personnels

. construire et animer son réseau relationnel

. parler de soi et promouvoir son projet

. réussir les entretiens de toute nature

- en matière de moyens logistiques (Centre de doc., ateliers de formation etc)

Une gamme de prix en conséquence

. Bilan ‘Fongecif’, ‘point Evolution’, Bilan approfondi, Bilan complet ‘Vente du projet’

UNE GAMME DE PRESTATIONS, derrière un même intitulé

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APERCUS sur le CADRE REGLEMENTAIRE

DIF, CIF, Plan de formation

. Initiative du collaborateur, initiative de l’entreprise

Le ‘droit au bilan de compétences’ : modalités et limites

. Loi du 31/12/1991 : le Congé BDC – 1 fois tous les 5 ans

. FONGECIF (Fonds de gestion du CIF) et OPCA ; ce qu’ils financent

. Le collaborateur peut refuser ; l’entreprise, pas plus de 6 mois

L’apport du DIF ?

. depuis 05/2004 : 20h/an, cumulables

. hors temps de travail, défrayées à 50% de la rémunération

1 droit solidement établi mais une prestation dont la teneur demande à être négociée au cas par cas

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1. BILAN DE COMPETENCES (BDC), MAIS ENCORE ? – partons des fondamentaux

2. PERCEPTION et PRATIQUE du BDC par ses UTILISATEURS

3. UN REEL OUTIL DE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

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DES UTILISATEURS,entreprises comme salariés, parfois PERPLEXES ou RETICENTS devant le BILAN de COMPETENCES(extraits d’une enquête réalisée en 2007 auprès de 80 DRH)

Réponses multiples 2007

Résolution d’un « cas à problème » 39 %

Perspective d’une mobilité externe 30 %

Perspective d’une mobilité fonctionnelle 32 %

Perspective d’une promotion 22 %

Amélioration des performances 15 %

La multiplicité des objectifs poursuivis

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Réponses multiples 2007

Difficulté de répondre à une éventuelle demande de promotion

53 %

Seuls les résultats positifs sont transmis à l’entreprise 32 %

Incohérence avec les systèmes existants de gestion des emplois

21 %

Perte pour la hiérarchie d’une partie de son autonomie de décision

7 %

Pression syndicale 2 %

Les facteurs de réticence à recourir au BDC

- de la part de entreprises…

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Réponses multiples 2007

Crainte que la demande ne soit interprétée comme un projet de départ

57 %

Crainte de montrer un sentiment de malaise 36 %

Crainte de ne pas maîtriser l’utilisation qui en sera faite

33 %

Manque d’information 30 %

Crainte de montrer les limites de ses compétences 30 %

- réticences de la part des salariés

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Crainte de ne pas maîtriser

l’utilisation qui en sera faite (2007)33 %

Selon la taille de l’entreprise< 1000 p. 24 %

> 1000 p. 44 %

FOCUS

(- réticences de la part des salariés)

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2007

Pas d’action particulière 30 %

Echange RH et/ou hiérarchie avec le salarié sans suite

26 %

Axes de progrès interne 34 %

Mobilité Externe 10 %

Plus d’un bilan sur deux n’est pas exploité (56 %)

Un suivi et une exploitation des BDC souvent défaillants

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Axes de progrès interne 34 %

Mobilité interne 20 %

Formation 9 %

Coaching 2 %

Comité carrière 4 %

FOCUS

suivi des BDC : détail des orientations internes

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Malgré ces imperfections (souvent dues aux protagonistes eux-mêmes), une utilisation du BDC en progrès continu

2007

% d’entreprises

ayant réalisé un BDC91 %

% du nombre de BDC

par rapport à l’effectif total1 %

2001

72 %

0,5 %

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Profil des bénéficiaires

Cadres Non cadres

% de BDC en 2006 64 % 36 %

Recours au BDC : prévisions 2007 / 2006

Inférieure 2 %

Identique 27 %

Supérieure 43 %

Ne sait pas 28 %

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Recours au BDC : niveau de satisfaction

2007

Très satisfait 31 %

Assez satisfait 59 %

Assez peu satisfait 8 %

Pas du tout satisfait 2 %

2001

13 %

75 %

10 %

2 %

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1. BILAN DE COMPETENCES (BdC), MAIS ENCORE ? – partons des fondamentaux

2. PERCEPTION et PRATIQUE du BdC par ses UTILISATEURS

3. UN REEL OUTIL DE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

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LES VERTUS D’UN BDC BIEN CONDUIT

3 éclairages

- sur le marché, sur soi, sur l’avenir

Accroître son employabilité; témoigner de sa pro-activité

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LES CONDITIONS D’UNE UTILISATION EFFICACE

Accepter/demander une restitution tripartite

Admettre la mise en évidence d’éventuels points à améliorer

Veiller au suivi (celui de l’entreprise, certes; le sien aussi)

Se positionner, ce faisant, en co-responsabilité avec l’employeur de sa propre trajectoire

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REBONDIR EN INTERNE OU EN EXTERNE ?

Nota : un BDC digne de ce nom explore toujours, sinon des pistes, au moins les aptitudes/aspirations à une évolution vers l’extérieur – qui représentent 10% des débouchés

Si la suite est dans l’entreprise

- s’approprier le travail de bilan effectué, le faire fructifier

- veiller à la prise du nouveau poste; ne pas exclure du coaching

- maintenir/entretenir le dialogue avec le gestionnaire de carrière

Si la suite ne semble pas être dans l’entreprise

- on est davantage armé que si l’on n’avait rien fait

- …mais un BDC n’est pas un OPI (outplacement individuel)

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BILAN DE COMPETENCES ET OUT-PLACEMENT

Ce qu’ils ont en commun

- l’audit personnel et professionnel, le profil des forces et des compétences, les axes d’évolution…

Ce qui les distingue- est, certes, fonction du degré d’approfondissement du BDC (marketing de soi et du projet, validation de celui-ci…)

- mais, fondamentalement, réside dans l’orientation et l’accompagnement jour après jour de la recherche d’activité

Un BDC approfondi peut aisément se transformer en un accompagnement efficace de réorientation professionnelle

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QUELQUES SUGGESTIONS EN GUISE DE CONCLUSION

Faire le point tous les 5 ans – même (surtout) quand tout va bien

Jouer à fond le jeu si on vous propose un BDC (idéalement dans une version ‘approfondie’)

Au besoin, le réclamer (en mobilisant CIF/DIF)

Une fois fait , en entretenir la dynamique : demeurer acteur de son parcours